Пять причин того, почему руководители нуждаются в «политике закрытых дверей»

Начнем с небольшого мысленного эксперимента.

Подумайте о речи недавно пришедшего руководителя, которую он произносит, представляясь коллективу. Вы много раз слышали такие речи.   Во всех этих речах обязательно говорится: «Я буду придерживаться политики открытых дверей».   Действительно ли каждый руководитель проводит эту политику на практике?

Если составить список клише, связанных с лидерством – «политика открытых дверей», вероятнее всего, окажется в первой десятке.  Клише существуют потому, что в них действительно содержится доля правды. Но они же часто требуют и внимательного к себе отношения – потому, что правды в них только «доля».

Это верно и для «политики открытых дверей». 

Разумеется, речь здесь идет о доступности и открытости руководителя для контактов с подчиненными.  Если кто-либо говорит, что его двери всегда открыты – подразумевается, что Вы можете обратиться к нему, если Вам нужна помощь, совет или информация.  

Здесь возникает сразу 2 проблемы:

1. Проводить политику открытых дверей на практике достаточно трудно.  Даже если дверь открыта – это не значит, что Вы можете в любой момент обратиться к руководителю – в конце концов, взгляните на расписание.  Таким образом, обещать «политику открытых дверей» часто означает – обещать людям то, чего Вы не сможете выполнять постоянно.

2. Когда руководитель заявляет о своей открытости – ничто не освобождает его от его основной работы, и входящие в открытую дверь посетители будут ему мешать, что отрицательно скажется на его эффективности в данной должности.  В конце концов, руководитель в первую очередь должен координировать деятельность своей рабочей группы, у него есть собственная работа и собственные обязанности.

На этом и основывается мое утверждение о том, что руководители на самом деле нуждаются в «политике закрытых дверей».   Это не значит, что открытость и доступность руководителя неважны - нет, все совсем наоборот!  Скорее, «политика закрытых дверей» в том виде, в каком она будет описана ниже, как раз позволит реализовать и открытость и доступность на практике - и, как это ни парадоксально, позволит повысить эффективность работы каждого!

 

Так что же представляет собой «политика закрытых дверей»?

Теперь, когда Вы уже не так шокированы моим желанием развенчать сложившиеся представления о руководящей работе – позвольте мне описать то, что я предлагаю. 

Следует ли Вам быть открытым и доступным для Ваших подчиненных?  Разумеется, да, но только если Вас беспокоят по делу!   Подумайте:  когда в последний раз кто-то совал голову в Вашу дверь, прерывая Вашу работу, с вопросом, действительно требующим немедленного разрешения? Сколько из этих вопросов вполне могли подождать – 15 минут, 2 часа, даже до следующего дня?

Политика закрытых дверей больше всего похожа на расписание университетского профессора.  Будучи студентом, Вы знали, когда Ваш профессор может Вас принять – и соответственно планировали свою встречу с ним, задавали свои вопросы и получали нужные Вам инструкции в установленное время.  Такой подход к сотрудничеству позволял профессору работать более эффективно, но он же делал более эффективной и Вашу работу!

Политика закрытых дверей внесет в Ваш рабочий день больше дисциплины и концентрации, позволит Вам лучше распоряжаться своим временем и, в конечном итоге, резко повысит эффективность Вашей работы. 

Вы можете использовать Ваше рабочее время так, как Вам нужно – в том числе можете запланировать прием подчиненных, или же посвятить это время другой работе. Цель политики закрытых дверей – обеспечить время для всего необходимого, а также повысить эффективность Вашей работы за счет того, что Вас в намного меньшей степени будут отвлекать без необходимости. 

 

Преимущества политики закрытых дверей

Ниже приведены конкретные преимущества, которые Вам даст проведение политики закрытых дверей в ее описанной выше форме. 

1. Подчиненные будут точно знать, чего от Вас ожидать.   Так как Ваша дверь действительно не может быть открыта все время, и в ряде случаев Вы вынуждены отвечать людям просьбой «подойти позже», да, в конце концов, Вы просто можете в какой-то момент не быть на рабочем месте – почему бы не обещать людям то, что Вы действительно сможете выполнить?   Сообщите своим подчиненным, когда именно к Вам можно обращаться, или каким-либо иным образом четко обозначьте, чего от Вас ожидать – и Вы настроите людей на успешную работу. Естественно, конкретные ожидания людей Вам следует выполнять, но сделать это значительно легче, чем в случае с абстрактным обещанием «открытой двери».  Также это позволит Вам контролировать то, как Вас воспринимают подчиненные,  то есть дать им убедиться в Вашей честности и настроенности на серьезную работу.   Если подчиненные знают, когда к Вам можно обратиться и обращаются к Вам именно в это время - это намного лучше, чем ситуация, когда Вы сказали: "Обращайтесь ко мне!", а сами не можете принять человека.

2. Вы сможете управлять собственным временем.  Все мы думаем, что можем, как Юлий Цезарь, делать несколько дел одновременно, но это ошибка.  Приходилось ли Вам когда-нибудь работать над важным проектом, документом или планом, одновременно отвечая кому-то на его вопрос?  А после ухода посетителя – сколько времени Вам требовалось, чтобы снова собраться и нормально продолжить работу? Ненужные вмешательства подрывают нашу производительность!  Но определяя то время, когда Вас могут прервать (помните, что все-таки есть несколько причин, по которым Вас действительно могут и должны прерывать в любой момент), Вы существенно повысите эффективность своей работы.

Отведите себе время на важную, причем не только неотложную, работу.  Вы – руководитель, а значит, Вы должны заниматься не только неотложными делами, но и работать на перспективу.  Руководителю необходимо время на размышление, планирование, проверку собственных планов и т.д.   Практически невозможно работать на перспективу, если Вы постоянно заняты неотложными и текущими делами.  Политика закрытых дверей – это один из шагов к тому, чтобы начать управлять своим временем. 

3. Политикой закрытых дверей Вы дисциплинируете своих подчиненных.  Политика открытых дверей, если она действительно будет проводиться, это «лучший» способ быстро пресечь всякое профессиональное развитие доверенного Вам коллектива.  Почему? Потому, что по всякому вопросу подчиненные будут сразу же бежать к Вам!  А что они будут делать, если Вы в командировке или в отпуске – все равно обратятся к Вам с этим вопросом? Или попробуют решить его самостоятельно? Или решат дождаться Вашего возвращения, чтобы все-таки задать свой вопрос?  В любом случае, возможность обратиться к Вам мешает им, мешает учиться, мешает работать самостоятельно.   Если Вы действительно хотите быть для своей рабочей группы наставником и способствовать развитию своих людей – Вы должны помогать им и быть доступным, НО В ТО ЖЕ ВРЕМЯ нужно и позволять им работать самостоятельно!  Закройте дверь. Обозначьте, чего от Вас ожидать. Оправдайте эти ожидания – всем этим Вы поможете профессиональному развитию своих работников. 

4. В результате политики закрытых дверей также возрастет эффективность работы команды в целом.  Закрыв свою дверь и объяснив своим подчиненным, почему теперь Ваше с ними сотрудничество организовано именно так, Вы не только повысите эффективность своей работы – их результаты при этом тоже улучшатся.   На некоторые вопросы Ваши подчиненные научатся отвечать самостоятельно.  Ответы на некоторые вопросы они будут искать во внешних по отношению к рабочей группе источниках. Те же вопросы, которые останутся без ответов и все-таки будут заданы Вам – будут заданы уже проработанными. Кроме того, Ваши подчиненные будут работать сосредоточеннее, а также реже будут прерывать свою собственную работу!

Проще говоря, намерения «политики открытых дверей» - прекрасны, достойны восхищения и уважения.  В теории, «открытые двери» должны обеспечивать работникам доступ ко всем тем идеям, информации и мудрости, которыми обладает начальник, к помощи с его стороны.  К несчастью, на практике это не работает.  Нежелательные последствия политики открытых дверей – невозможность для руководителя планировать свое время и снижение эффективности работы – существенно перевешивают все ее преимущества.

 

Должен ли руководитель быть доступен для общения?  Должен ли он реагировать на действия подчиненных и инструктировать работников?  Разумеется, должен – в противном случае эффективность его работы и ценность его как руководителя существенно снизятся.  Доступность и связь с коллективом – достижимые цели. Но в большинстве случаев наиболее эффективный способ их достижения – это не давать коллективу несбыточных обещаний, а четко структурировать свое взаимодействие с ним. Дайте людям ясно понять, чего от Вас ожидать - и придерживайтесь этого. Таков рекомендуемый мною подход.  Подход, иногда включающий в себя закрытую дверь.


Возврат к списку