Переговоры. Общение с «иррациональным» партнером

Переговоры. Общение с «иррациональным» партнером

«Все описанные Вами стратегии работают при переговорах с теми, кто прислушивается к доводам разума" - недавно заметил один раздраженный менеджер по продажам.  «Но люди, с которыми я работаю, совершенно иррациональны.  Как можно вести переговоры с тем, кто мыслит иррационально?».  Как показывает этот заданный менеджером вопрос, участвующие в переговорах часто сталкиваются с трудной задачей – вести переговоры с теми, кто поступает опрометчиво, плохо выстраивает стратегию, ведет себя так, будто хочет сам навредить собственным интересам. Любой будущий «гений переговоров» должен знать, как поступить в такой ситуации.

По моему мнению, вешать на человека ярлык «иррациональный» нужно очень осторожно.  Всякий раз, когда менеджеры рассказывают о своих «иррациональных» или «безумных» коллегах, необходимо  со всей возможной точностью выяснить, действительно ли получивший эту характеристику человек по-настоящему иррационален.  Практически всегда ответ оказывается отрицательным. В большинстве случаев поведение, кажущееся иррациональным, на самом деле основано на рациональных, но скрытых  мотивах.  Ниже мы рассмотрим 3 наиболее частые причины «иррационального» поведения, а также всю опасность рассмотрения ведущих себя так людей как поступающих иррационально и как избежать нижеописанных ошибок.

Ошибка первая:  Ваш партнер не иррационален – он недостаточно информирован.

 Один руководитель  недавно был вынужден спорить с одним из своих бывших работников.  Этот работник заявил, что ему полагается 130 000 рублей в качестве процента с продаж, обеспеченных проделанной им до увольнения работой (он был уволен за несколько месяцев до описываемого разговора).  Директор же утверждал, что этому сотруднику ничего не полагалось – наоборот, ему еще переплатили 25 000 рублей.


В чем же была причина такого несоответствия?  На момент увольнения работника бухгалтерские бумаги компании были в беспорядке, финансовая отчетность велась неудовлетворительно.  Однако позже фирма наняла нового бухгалтера и привела всю отчетность в порядок.  Теперь стало ясно, что тот уволенный работник не имел ни малейшего права ничего требовать, и если уж кто-то мог требовать возмещения, так это фирма.  Споривший с работником директор не хотел обращаться в суд ради 25 000 рублей, положенных фирме, и желал просто прекратить этот спор без суда.

 

Он позвал того бывшего работника и сказал ему то, что следовало из бухгалтерских документов, а также предложил выслать копии соответствующих документов.  После этого он объяснил работнику, что информация о допущенной переплате в 25 000 рублей за пределы компании еще не выходила. Директор предложил бывшему работнику сделку: компания прощает ему свои законные 25 000 рублей, но работник отказывается от своих необоснованных притязаний.   Ответ бывшего работника:  «Иди к черту.  Не надо мне твоих бумажек.  Увидимся в суде!".

Директор был очень удивлен.  Этот бывший работник не имел никаких шансов выиграть дело.  Почему же он повел себя столь иррационально?

Ответ прост: возможно, бывший работник вовсе не вел себя иррационально – ему просто не хватало достоверной информации.   Директор был совершенно убежден, что бывший работник проиграет судебное дело, но, возможно, сам этот работник был все еще убежден в обратном, так как не верил директору или бухгалтерским документом фирмы.  Каким образом можно было «просветить» этого работника относительно его шансов на выигрыш судебного дела?  Директору предложили обратиться к незаинтересованной третьей стороне, а именно к профессиональной бухгалтерской фирме, которая должна была произвести аудиторскую проверку относящихся к предмету спора бумаг и по почте направить результаты этой проверки бывшему работнику. (Причем это могло привести к значительно большим расходам, чем расходы на судебное дело).  Эта информация показала бы работнику ничтожность его шансов на победу в суде и сделала бы судебный иск намного менее привлекательным для него вариантом развития событий.  Каков же был результат?  Бывший работник отказался от судебного разбирательства.

Что с этим делать?

Один профессор начинал свое первое занятие со следующего утверждения:  «Я хочу, чтобы вы запомнили кое-что – вы не глупы, вы всего лишь невежественны.  Будь вы глупы – вы бы ничего не могли с этим поделать.  Но невежество – исправимо».  Эта мысль равно верна и для аспирантов, и для участвующих в переговорах.  Поведение человека часто может казаться иррациональным, хотя на самом деле он всего лишь недостаточно информирован.  Если Вы можете предоставить ему недостающую информацию – проинформировать его о том, что ему на самом деле выгодно, о последствиях планируемых им действий, о достоинствах Вашей ЛАОС (Лучшей Альтернативы Обсуждаемому Соглашению) и так далее – сделайте это, и тогда, скорее всего, Ваш «нерациональный» собеседник примет намного лучшее решение.  Например, если кто-либо отвечает Вам отказом на предложение, которое,  как это известно Вам, как раз наиболее выгодно для этого человека, не спешите считать его поведение нерациональным.  Наоборот, постарайтесь показать ему, почему именно для него наиболее выгодно Ваше предложение.  Возможно, отказ этого человека вызван просто неверным пониманием или незнанием определенной информации.

 

Ошибка вторая:  Ваш собеседник не иррационален: на него оказывается давление, о котором Вам не известно.

Представьте себе ситуацию, Вы приходите на переговоры с потенциальным клиентом, Ваше предложение по объективным оценкам выгодно ему и приведет к увеличению продаж. Более того, Вы знаете, что данная компания предпочитает держать несколько альтернативных поставщиков по предлагаемой Вашей компанией продукции. На данный момент у них есть договор только с одной.

В процессе переговоров Вы постоянно натыкаетесь на стену. Представитель клиента Вас слушает, но не проявляет заинтересованности, более того Вы видите, что он готов Вам отказать. Кажется, что он ведет себя иррационально, ведь Ваше предложение выгодно и Вы это смогли убедительно продемонстрировать. Ваш же собеседник на доводы разума не реагирует.

На самом деле, данный сотрудник может находиться в безвыходной ситуации. Например, его руководитель запретил подписывать договора с другими компаниями-поставщиками подобной продукции.

 Проблема скрытого давления часто проявляется во время переговоров.  Когда фирма теряет выдающегося работника, отказавшись поднять его зарплату до предлагаемой конкурентами более солидной суммы – фирма вовсе не обязательно действует иррационально; наоборот, возможно, она ограничена собственной кадровой политикой, не допускающей слишком значительных различий в заработной плате между работниками в пределах фирмы.


Что с этим делать? 

Аналогично, если Ваш партнер не желает пойти даже на небольшие и разумные с Вашей точки зрения уступки, которые, как Вам кажется, быстро завершат дело к обоюдной выгоде. Вы, конечно, можете счесть его дураком - но что Вам это даст? Лучше попробуйте выяснить: достаточно ли у него полномочий, может ли он сам заключить универсальное и максимально выгодное соглашение?  Если же его полномочия жестко ограничены - попытайтесь поговорить с тем, кто обладает большими полномочиями в интересующем Вас вопросе.

 

Существует множество различных форм давления, и все они могут влиять на ведение переговоров.  Ваш партнер может следовать рекомендациям своих юристов, может бояться создать опасный прецедент, может быть связан ранее взятыми на себя обязательствами перед третьим лицом, ему может не хватать времени, и т.д. и т.п.  Уметь вести переговоры – это в том числе и всегда стараться выяснить: что же ограничивает возможности Вашего партнера? – и пытаться помочь ему преодолеть эти ограничения. Именно так и следует поступать – а не объявлять поведение Вашего партнера иррациональным.

 

Ошибка третья:  Ваш собеседник не иррационален: Вам известны не все преследуемые им цели.

Несколько лет назад группа менеджеров решила повысить в должности Светлану, одну из ассистентов начальника фирмы по административной части.  Светлана работала на фирме уже 30 лет, и через 2 года должна была выйти на пенсию.  На протяжении всей своей карьеры она работала хорошо, соответственно своей работе получая прибавки к жалованию.  Так как диапазон заработной платы для ее должности был же исчерпан, повысить ей зарплату без повышения в должности было невозможно.  Так как менеджеры хотели поощрить Светлану за хорошую работу, решено было повысить ее в должности.  Ее обязанности оставались теми же, но новое звание должно было повысить ее статус и дать ей большее уважение.

Услышав о повышении, Светлана очень обрадовалась.  Она поняла, что ее обязанности и зарплата не изменятся, но все равно была рада.

Однако вскоре после повышения Светлана поняла, что для новой группы работников, где она оказалось благодаря повышению, ее зарплата минимальна.  Ей также стала доставлять неудобства «поддельность» ее повышения - она делала то же самое, что и раньше, и получала столько же, сколько и раньше, и это заставляло ее чувствовать себя неуверенно среди новых коллег.  Она попросила прибавки к жалованию и выразила готовность взять на себя дополнительные обязанности, но быстро получила отказ.

Через несколько недель после своего повышения Светлана решила, что лучше уйти с работы, чем продолжать работать в этой новой должности.  Уволившись, она потеряла 2 года оплачиваемой работы.  Те менеджеры, которые в свое время повысили ее из лучших побуждений, спрашивали себя: «Почему она поступила столь иррационально?».

Эти менеджеры в свое время не учли того, что деньги и статус не были для Светланы единственными мотивами работы.  Кроме этого, она искала на работе также справедливости и равенства.  Менеджеры ошиблись тогда, когда дали ей больше, чем она заслуживала с ее собственной точки зрения.  Неверно оценив будущие последствия своего решения, они создали ситуацию, в которой Светлана почувствовала, что сидит не на своем месте и не соответствует должности.


Что с этим делать?

Если говорить на более общем уровне - человек может отказаться от Вашего предложения потому, что считает его нечестным, или потому, что Вы ему не нравитесь, или по каким-либо другим причинам, не имеющим ничего общего с очевидными выгодами Вашего предложения.  И такой человек вовсе не иррационален: просто Вы знаете и оценили не все преследуемые им цели или мотивы.  Когда поведение другого человека кажется Вам иррациональным – не нужно сразу сбрасывать его со счетов как «чокнутого».  Наоборот, задайте себе вопрос:  «А что побуждает его поступать именно так?  Какими мотивами он руководствуется на самом деле?».

Чтобы устранить влияние этой причины, будьте крайне внимательны. Наблюдайте, слушайте, задавайте вопросы и снова слушаете. Ваша цель: выяснить его истинные мотивы, только в этом случае Вы выиграете.

 

Но что если поведение Вашего партнера действительно иррационально?

Если Ваш собеседник действительно иррационален – иными словами, если он действительно действует в ущерб самому себе,  тогда у Вас меньше возможностей для выбора.  Вы можете попробовать пойти напролом, не обращая внимания на его иррациональную позицию по вопросу. Можете действовать «в обход» - поговорить с более разумным и способным повлиять на Вашего партнера человеком (например, с его начальником или коллегой). Или же Вы можете предложить ему альтернативу – ЛАОС, Лучшую Альтернативу Обсуждаемому Соглашению,  так как его иррациональность уже не оставляет надежды на вменяемое решение по первоначальному варианту.  Также Вы можете попытаться переубедить Вашего партнера при помощи какой-либо из стратегий, которые можно найти в книгах или тренингах по переговорам.

 

Быстро объявив партнера «иррациональным», мы сами действуем неразумно. Ведь поспешный вывод может принести значительный ущерб.  Вешая ярлык «иррационален!», мы ограничиваем собственные возможности. Тому, кого Вы считаете неспособным мыслить здраво, незаинтересованным в собственной выгоде, неспособным нормально вести переговоры – что можно сказать такому человеку?  Но Ваши возможности существенно возрастут, если Вы все-таки признаете, что Ваш собеседник не иррационален – он просто недостаточно информирован, на него оказывается давление (о котором Вам неизвестно), или Вам не известны какие-то из руководящих им мотивов.  А, чем больше у Вас возможностей, тем более эффективными будут Ваши переговоры.


Возврат к списку