Почему хорошие руководители понимают своих людей

Знайте, как показать свою власть - советует профессор менеджмента Стэнфордского университета (Stanford University) Роберт Саттон (Bob Sutton) – так как, чтобы Ваша власть была эффективной, те, кем Вы руководите, должны в нее верить.  И смело защищайте своих людей – так Вы заслужите их верность.

Роберт И. Саттон (Robert I. Sutton)

Руководители значимы.  Они значимы потому, что каждый из более чем 95% всех работающих людей или подчиняется своему начальнику, или сам руководит другими людьми, или подчиняется одному и руководит другими.  Руководители значимы потому, что задают темп и направление и своим подчиненным, и организациям в целом.  Они значимы потому, что множество исследований показывает: для 75% работников наиболее напряженные моменты на работе – это общение с непосредственным начальником. Если начальник подлец – он может убить Вас, причем в совершенно буквальном смысле.  В 2009 в Швеции было завершено десятилетнее исследование, в ходе отслеживалось состояние здоровья 3122 мужчин. Это исследование показало, что те из них, кто на работе подчинялся плохим начальникам, на 20-40 процентов чаще страдали от сердечных приступов, чем те, кто работал с хорошими руководителями.

Руководитель значим для каждого из тех, чью работу он контролирует – но наиболее значим для своих непосредственных подчиненных:  для тех, кем он непосредственно руководит, кто постоянно общается с ним и видит все достоинства, слабости и причуды своего босса.  Неважно, кто Вы – генеральный директор богатой компании, попавшей в список «Fortune 500» или шеф-повар в ресторане – Ваш успех зависит от понимания Вами тех людей, с которыми Вы наиболее часто и интенсивно общаетесь - Ваших непосредственных подчиненных.

Все руководители значимы – но наиболее значимы те, кто стоит на вершине иерархии.  Знают они это или нет - их подчиненные наблюдают за ними, преувеличивают их качества и часто подражают им.  Я когда-то работал с крупной компанией, где генеральный директор на собраниях практически не давал никому вставить слова, прерывал всех, заставлял замолчать несогласных с его точкой зрения подчиненных.  Его заместители жаловались на него за его спиной, но стоило ему выйти из комнаты – как обладавший наибольшей властью заместитель начинал в буквальном смысле копировать этого директора – вести себя точно так же.  Когда выходил и этот заместитель – следующий за ним по рангу босс начинал копировать обоих. 

Эффект «кругов на воде», породивший подражание этому генеральному директору, не противоречит результатам экспертных исследований, показывающих, что действия высшего руководства могут «отдаваться эхом» по всей организации, подрывая или наоборот укрепляя ее корпоративную культуру и экономическую эффективность. Когда зарплата и власть генерального директора существенно превышают зарплаты и полномочия его непосредственных подчиненных – тогда, например, может страдать экономическая эффективность фирмы: подчиненные такого директора сами будут чувствовать, что просто не могут перестать принимать неэффективные решения. 

Несколько лет назад я проводил семинар с командой менеджеров, столкнувшейся с проблемами в области «динамики группы».  Члены этой команды чувствовали, что их начальник, старший вице-президент компании, редко прислушивался к своим подчиненным и «третировал» их, называя «слабовольными тряпками».  Я попросил членов этой рабочей группы – т.е. старшего вице-президента и пятерых его непосредственных подчиненных – сделать одно упражнение.  Все шестеро провели 20-минутный мозговой штурм по вопросу о возможном новом продукте и в конце концов сошлись в выборе – они выбрали наиболее осуществимое. но радикальное и имевшее наибольшие шансы на провал решение.

Я наблюдал за этим мозговым штурмом - и отмечал число комментариев, сделанных каждым членом команды, а также число раз, когда один член команд прерывал другого / был прерван другим.  Старший вице-президент внес около 65% всех комментариев, прерывал других как минимум 20 раз и ни разу сам не был прерван.  Попросив его выйти из комнаты, я попросил его непосредственных подчиненных оценить результаты мозгового штурма – и они дали точную оценку.  После этого вернулся старший вице-президент.  Оценка результатов пошла по второму кругу. Старший вице-президент сделал приблизительно 25% комментариев, прервал других около 3 раз, и сам был прерван 3 или 4 раза.  Когда я показал ему результаты мозгового штурма и объяснил, что его непосредственные подчиненные намного точнее оценили их без него, он был удивлен и раздражен. 

Как показывает это упражнение, начальник часто - как вожак в обезьяньем стаде:  подчиненные постоянно следят за ним и знают о нем больше, чем он о них.  Ученые говорят, что точно так же происходит в стадах шимпанзе, горилл и павианов - рядовые члены стада уделяют вожаку намного больше внимания, чем он уделяет им.  (Исследования общин павианов показывают, что типичный рядовой член стада бросает взгляд на вожака примерно каждые 20-30 секунд).  Сюзанна Фиске (Susan Fiske), психолог из Принстонского университета, делает вывод: «приматы – в том числе люди – внимательно следят за теми, кто контролирует получаемые ими результаты».

Линда Хадсон (Linda Hudson), генеральный директор компании BAE Systems, столкнулась с этим после того, как стала первой женщиной – президентом корпорации General Dynamics.  После ее первого же дня на новой работе десяток сотрудниц ее офиса завязывали шарф точно так же, как она.  Линда Хадсон поняла: «Они действительно подражали мне – я начинала задавать тон всей организации.  Этот урок я никогда не забуду – теперь я действительно знаю: когда ты главный, люди смотрят на тебя во все глаза и замечают такое, о чем ты даже не думаешь. Кто не был главным - тот даже представить себе этого не может».  Линда Хадсон добавляет, что это внимание и вызываемая им ответственность – «то, о чем я теперь думаю практически каждый день». 

Действительно лучшие руководители знают об этом безжалостном внимании и упорно работают, и упорно работают, чтобы использовать его в интересах дела.  Они погружены в себя – но это не эгоизм.  Наоборот, хороший руководитель знает, что успех его подчиненных и организации в целом зависит от всегда точного понимания того, что другие видят в его действиях и даже в его настроении – и от быстрой и эффективной корректировки производимого начальником впечатления.

Понимание того, что в Вас видят подчиненные – неоценимое подспорье в решении первой и главной задачи любого руководителя:  в том, чтобы убедить людей в их ответственности за их работу.  Если руководитель не может этого сделать – он не сможет работать, его жизнь превратится в ад, и на руководящей должности он сможет пробыть недолго.  Разумеется, недостаточно просто эффективно взять на себя инициативу.  Хороший руководитель также повысит трудовую эффективность своих сотрудников, контролируя их работу:  позволяя им без боязни учиться, действовать и брать на себя оправданный риск; ограждая их от ненужных отвлекающих факторов и любых глупостей; принимая множество мелких мер,  помогающих им идти от одной маленькой победы к другой - и идти по этому пути с гордо поднятой головой. 


Обеспечение контроля

Проведенное Джеймсом Мейндлом (James Meindl) исследование «романа с лидерством» в первую очередь показывает, что любой лидер получает намного больший кредит доверия – но и намного более серьезные обвинения в случае неудачи – чем на самом деле заслуживает. Это происходит в основном потому, что человек склонен считать лидера главной причиной всех удач и неудач -- это и легче и дает большее эмоциональное удовлетворение. Намного сложнее разобраться в сложных хитросплетениях факторов, на самом деле определяющих разницу в эффективности.

Особенно трудно избежать демонизации руководства, если фирма переживает не лучшие времена - насколько бы иррациональной ни была эта демонизация.  Эта склонность превозносить или наоборот демонизировать отдельных лидеров (и преуменьшать роль системы, коллективных действий, а также не зависящих от руководства внешних факторов) особенно характерно для американцев и многих европейских народов. 


И сейчас наиболее надежные источники показывают: руководитель редко влияет более чем на 15% в управляемых им процессах работы – но ему часто приписывают влияние на более чем 50% бизнеса, и соответственно награждают незаслуженным кредитом доверия или столь же незаслуженными проклятиями.  Босс – это судьба. Так извлеките же из нее как можно больше пользы для дела!  Говоря о своем недостаточном влиянии на происходящие с Вашей командой или Вашей компанией события – Вы добьетесь того, что люди перестанут в Вас верить, и с руководящей должностью придется проститься.  Ниже приведено 4 совета, которые помогут Вам создать иллюзию контроля.

1. Выражайте уверенность, даже если не чувствуете ее.

В 2002 мне выпала возможность услышать Эндрю Гроува (Andy Grove), легендарного генерального директора компании Intel в 1987-1998 – он давал интервью Клэйтону М. Кристенсену (), представителю Гарвардского университета. В интервью был задан вопрос: как руководителю удается действовать и чувствовать себя уверенно несмотря на собственные сомнения?  Эндрю Гроув ответил: «Решения по инвестициям или кадрам, расстановка приоритетов – все это не будет ждать, пока картинка у Вас в голове прояснится.  Вы должны принимать решения когда нужно, а не когда готовы».  Именно поэтому менеджеры и другие руководители должны использовать то, что я называю «стратегией импровизируй-пока-не-сделаешь». Гроув коснулся и этого вопроса:  «Частично это определяется самодисциплиной, а частично – хитростью.  Но обман со временем становится правдой.  Обман здесь в том, что Вы заставляете себя действовать и делаете хорошую мину при не нравящейся Вам игре.  Но, в конечном счете, изображая уверенность, Вы постепенно начинаете ее чувствовать. 

Исследования подтверждают его идею – действительно, уверенность следует за уверенным поведением.  А Ваша уверенность – ключ к вдохновению Ваших людей; как и все эмоции, она заразительна – особенно если демонстрируется боссом, от которого глаз, как было сказано выше, не отрывают. 

 
2. Никакой нерешительности!

Нерешительность, задержки и колебания – вот признаки негодного босса; лучшие же руководители знают: решения должны быть четкими и казаться принятыми быстро – тогда создастся иллюзия (хотя, собственно, почему иллюзия?) того, что Вы действительно несете ответственность.  Фрэнк Хаузер, руководитель с огромным стажем, сказал однажды: «У Вас есть 3 вида оружия:  Да, Нет и Не Знаю.  Используйте их.  Незачем колебаться – решение всегда можно изменить и после.  Это не страшно.  А вот что страшно – так это две минуты думать над ответом на простейший вопрос". 

3. Получайте кредит доверия и давайте его другим.

Быть боссом интересно, в том числе и тем, что, когда Ваши люди работают хорошо – они обычно дают Вам огромный кредит доверия.  Мудрый босс не упустит шанса воспользоваться этим – он знает, что люди хотят работать у победителя, в успешном бизнесе. 

Будучи руководителем, Вы уже можете использовать для получения кредита доверия неочевидные способы: сотрудничать с теми, кто, скорее всего, похвалит Вас (так что Вам не придется хвалить себя самому), и – говоря о собственных достижениях, давать кредит доверия другим людям.  Дэвид Келли (David Kelley), скромный председатель и основатель фирмы IDEO, занимающейся инновациями и НИОКР – виртуоз в искусстве давать людям кредит доверия.  Я считаю, что одна из причин известности IDEO в сфере инноваций – и эта известность достигнута именно под руководством Дэвида Келли – в том, что Дэвид неустанно благодарит своих людей за их вклад в доброе имя компании; он дает своим людям почувствовать, что достижения компании - их заслуга, преуменьшая при этом собственный вклад. Поверьте – мне сотни раз доводилось наблюдать это за последние 15 лет. 

Действительно, лучшие руководители всегда и постоянно дают своим людям огромный кредит доверия – больший, чем те заслуживают.  И когда так поступает руководитель – побеждают все.   Будучи боссом, Вы и так получаете львиную долю кредита доверия – просто потому, что так уж люди устроены, романтизируют они лидеров…  Ваши непосредственные подчиненные считают, что Вы предельно честны с ними.  Ваши люди будут восхищаться Вашей скромностью и щедростью – но особенно Вы понравитесь неспециалистам со стороны, они будут под впечатлением и от Вашей щедрости, и от Вашей компетентности. 

4. Ищите виноватых в зеркале.

В августе 2008 мне довелось услышать на радио, как генеральный директор Maple Leaf Foods Inc., Майкл МакКэйн (Michael McCain) рассказывал о смертях и болезнях, вызванных испорченным мясом - оно было произведено на одном из заводов его компании.  Голос МакКейна дрожал, когда он объявлял о закрытии этого завода, извинялся перед пострадавшими и сказал, что все сотрудники Maple Leaf Foods – включая его лично – ответственны за произошедшее, и что теперь именно ему придется с трудом восстанавливать доверие людей к компании в целом. 

Игнорируя человеческие чувства своих подчиненных и изображая рабовладельца, иногда можно добиться прибылей быстро – но это краткосрочный эффект.  В долгосрочной же перспективе это подорвет творческий потенциал людей, эффективность их работы, а также их верность компании.

Реакция МакКейна поразительна – да, иллюзия ответственности босса за все действительно может быть выгодно использована, и это подтверждается исследованиями, но - еще и сейчас в таком контексте ее используют очень редко.  Многие в таких обстоятельствах поступили бы иначе – но МакКейн и здесь принял тот факт, что именно он будет нести ответственность за все, сделанное его людьми – и неважно, что именно они сделали.  Когда происходит что-то важное – все думают, что уж боссу-то об этом известно.  Вместо того, чтобы обвинять других, МакКейн понял: мудрее – принять все обвинения на себя, и поступил соответствующим образом.  Любой лидер, обвиняющий в своих бедах внешние силы, будет воспринят как лицемерный слабак.  Отказываясь взять на себя ответственность, он заставит людей задуматься над убийственным для него вопросом:  «Если ты никак не мог повлиять на возникновение этих проблем – как же ты собираешься исправлять ситуацию?».  А еще – в отказе босса взять на себя ответственность люди увидят его нежелание учиться на ошибках.

Если Вы – босс и хотите, чтобы Ваши люди считали Вас ответственным – а заодно желаете вдохновить их на новые свершения – возьмите на себя как минимум часть ответственности за неудачу.  Эксперименты, проведенные профессором Мичиганского университета (University of Michigan) Фионой Ли (Fiona Lee) и ее коллегами, показывают, что: менеджеры, берущие на себя ответственность за задержки зарплаты или за неудавшиеся проекты, воспринимаются людьми в качестве более сильных и компетентных руководителей, а также вызывают больше симпатии, чем те, кто устраняется от ответственности.  В другом своем исследовании группа Фионы Ли рассмотрела колебания цены на акции 14 компаний, имевшие место в течение 21 года. Исследователи обнаружили, что тогда, когда высшее руководство какой-либо из исследованных компаний находило в себе смелость принять на себя ответственность за проблемы – цена на акции этой компании всегда оказывалась выше, чем тогда, когда высшее руководство фирмы стремилось ответственности избежать. 

Разумеется, недостаточно просто взять на себя ответственность и извиниться.  Вы также должны немедленно принять все возможные меры по контролю над ситуацией; показать, что Вы и Ваши люди извлекли урок из допущенной ошибки; объявите о новых планах и – когда они будут воплощены в действительность – убедитесь, что каждый из Ваших людей считает и себя тоже исправителем ситуации. В общем, сделайте все то, что сделал Майкл МакКейн.  Никто не может предсказать, чем обернется все для его компании - но канадская пресса хвалила его честность, способность сострадать и умение взять события под свой контроль.  Проведенное в декабре 2008 и охватившее всю Канаду исследование показало, что доверие канадцев к бренду «Maple Leaf Foods» в период с августа того же года по декабрь возросло с 60% до 91%.  Хотя компания и понесла убытки в 2008 – в 2009 она снова стала получать прибыли. В феврале 2010 МакКейн сказал: «Наш связанный с мясными полуфабрикатами бизнес продолжает восстанавливаться.  Наши бренды и наша репутация восстановлены» - и большинство аналитиков и клиентов подтвердило эту оценку. 

Как повысить эффективность работы.

Игнорируя человеческие чувства своих подчиненных и изображая рабовладельца, иногда можно добиться прибылей быстро – но это краткосрочный эффект.  В долгосрочной же перспективе это подорвет творческий потенциал людей, эффективность их работы, а также их верность компании.  Лучшие из руководителей добиваются от своих людей хорошей работы - но делают это несколько иначе. В этом деле существует ряд хитростей. Ниже приведены 3 из них.

1. Пусть Ваши подчиненные чувствуют себя в безопасности.

Хороший босс зажжет воображение людей и вдохновит их на обучение, создав "зону безопасности" – пространство, где людям можно обсуждать и проверять «сырые» идеи, даже допускать большие ошибки – не боясь ни осмеяния, ни наказания, ни презрения.  Мне приходилось наблюдать силу воздействия такой психологической безопасности в одном из крупных СМИ, где новому генеральному директору предстояло избавить подчиненных от страха.  Один из вице-президентов этой компании основал журнал, в конечном счете ставший дорогостоящим и получившим широкую огласку провалом.  Этот вице-президент был понижен в должности, а после уволен – и, возможно, публично унижен – предыдущим руководством.  Новый же генеральный директор на общем собрании похвалил этого вице-президента за проявленные тем смелость и умение работать.  Новый генеральный директор подчеркнул, что идея об основании журнала не принадлежала исключительно наказанному его предшественником вице-президенту: эта идея была поддержана менеджерами старшего звена.  Каждый из тех руководящих работников этого предприятия, с кем мне довелось говорить впоследствии, охарактеризовал эту речь нового генерального директора как эпохальное событие. 

Отсутствие психологической безопасности, вкупе со страхом перед боссом, может быть опасно или вовсе смертельно.  Эмми Эдмондсон (Amy Edmondson), профессор Гарвардской школы бизнеса, вместе со своими коллегами провела исследование, показавшее: если медсестры в больнице боятся, что их начальство накажет или унизит их за допущенные ими ошибки – они боятся сообщать о допущенных ими ошибках в применении лекарств.  То же самое показало и исследование пилотов коммерческих авиалиний – боясь начальства, они тоже будут скрывать свои допущенные ошибки, допущенные при тренировках на авиационных тренажерах – а скрыв и не исправив ошибку на тренировке, пилот может разбиться в реальном полете.  Одно из исследований показало: когда пилот лгал о мягкой посадке на авиационном тренажере при том, что проигрывался полет в условиях дождя и сильного ветра - второй пилот в таких же условиях не мог контролировать управление 25% времени, что приводило к авиакатастрофам – естественно, имеются в виду не настоящие катастрофы, а «крушения" при работе на авиационном тренажере.  Вторые пилоты знали, что их пилоты не решались на признание своих неудач – чтобы не пошатнуть собственный авторитет.  Ненужный страх перед начальством может убивать – убивать настоящие экипажи самолетов и настоящих пассажиров в них.  В 1979 самолет летевший по региональному маршруту самолет разбился в том числе и из-за того, что вице-президент  владевшей им авиакомпании был известен своей грубостью и жесткостью. Он был частично нетрудоспособен – но продолжал работать. 

2. Ограждайте Ваших людей от отвлекающих факторов.

Лучшие руководители изобретают или заимствуют различные способы снизить интеллектуальную и эмоциональную нагрузку на своих работников. Хороший руководитель ограждает своих работников от некомпетентных, невежественных или преждевременных решений со стороны других начальников – и от любых людей, способных подорвать эффективность работы или спокойствие его подчиненных.  Работники, наслаждающиеся такой защитой (и имеющие право самостоятельно участвовать в управлении) свободны - и могут рисковать или пробовать новое. 

Аннет Кайл (Annette Kyle), к примеру, управляла примерно 60 работниками порта в Техасе, разгружавшими химическую продукцию из железнодорожных вагонов и погружавшими ее на корабли и в грузовики.  В середине 1990-х Аннет Кайл провела своего рода «революцию», резко повысив эффективность работы своей команды при помощи ряда изменений: лучшего планирования, большей ответственности на низовых уровнях организации, усовершенствованной и более прозрачной системы контроля, а также многочисленных изменений в сфере корпоративной культуры.  Например, она лично пришила надписи «Не ныть!» к форменной одежде работников – чтобы те перестали жаловаться, а также продала им свой стол за 60 долларов, объяснив это так: «Мне незачем сидеть за большим столом. Я должна делать все возможное для достижения целей нашей команды».

Также работников практически прекратили наказывать за несвоевременную загрузку кораблей, вынужденных ждать в доке порта - раньше работники несли за это наказание, если были предупреждены о приходе корабля заранее.  Эти «штрафы за простой», которые до «революции» стоили компании 2,5 миллионов долларов в год, через год после начала изменений сократились до 10 тысяч долларов соответственно.  До «революции» средний грузовик нужно было загружать более 3 часов.  Теперь же - уже через час после прибытия грузовика работа выполнена более чем на 90%.  Опросы и интервью, проведенные исследователями из Университета Южной Калифорнии (University of Southern California) показали, что сотрудники этого предприятия теперь более удовлетворены своей работой и гордятся своими достижениями.  Мне выпала возможность спросить Аннет, как же она добилась столь радикальных изменений в таком большом коллективе?  Она же ответила: мой босс оградил меня от влияния более высоких по рангу менеджеров, а также нашел нужные мне ресурсы  требовавшихся экспертов, но позволил не обсуждать планируемые мною изменения с менеджерами старшего звена до тех пор, пока эти изменения не принесут своих плодов. 

Хороший руководитель особенно бережет время своих работников – например, не проводит собраний без необходимости.  Берите пример с Уилла Райта (Will Wright), разработчика компьютерной игры The Sims:  незачем автоматически назначать собрания через определенные промежутки времени - лучше спросить себя, когда собрание действительно необходимо.  Уилл Райт поступил умно.  Он штрафовал на 1 доллар каждого, кто созывал собрание.  Хотя он и собрал так много долларов, это требование все-таки заставило менеджеров задумываться о необходимости собраний – хотя штраф и составлял всего доллар, но все-таки это деньги.  Также Уилл Райт использовал свой способ сокращать собрания – причем этот способ был ориентирован именно на интересы работников. Он просто стал приглашать на все собрания Оушена Квигли (Ocean Quigley) – талантливого, но нетерпеливого художника. «Он у меня как канарейка у шахтера – подсказывает, когда пора прекращать».  Когда Квигли поднимает руку и просит освободить его – «мы знаем, что полезность собрания пошла на убыль».

3. Совершайте небольшие поступки.

В позднюю пору своей карьеры Роберт Таунсенд (Robert Townsend), генеральный директор компании Avis и автор шедевра «Как улучшить организацию» (Up the Organization) называл слово «спасибо» «совершенно забытой формой вознаграждения».  В более широком смысле это нужно понимать так: босс должен быть благодарен своим людям. Мы позаимствовали этот совет у Кимберли Уифлинга (Kimberly Wiefling), основателя фирмы Wiefling Consulting – он утверждает, что слишком много проектов заканчивается без какого-либо признания людских заслуг и без радости. Что – вне зависимости от спеха или провала проекта – хороший менеджер всегда найдет время на то, чтобы выразить свою признательность участвовавшим в проекте работникам.  Особенно важно быть благодарным именно тогда, когда все в коллективе подавлены провалом – именно в это время люди больше всего нуждаются в моральной поддержке друг друга – и в моральной поддержке босса.  Если руководитель хочет и умеет оказать людям эту моральную поддержку – он поможет своему коллективу идти дальше, а на неудачу посмотреть как на полезный урок.  К сожалению, слишком многие боссы ведут себя с точностью до наоборот: начинают искать виноватых в провале, обвиняют всех без разбора, унижают всех, увольняют нескольких… 


Хороший начальник не только получает от  своих людей больше и делает это более цивилизованно – нет, он также привлекает и удерживает лучших работников.  Если Вы считаете своих работников лентяями, «чертовыми пессимистами» и «проклятыми дергунами» - что ж, советую Вам посмотреть в зеркало.  Почему на Вас не хотят работать хорошие специалисты?  Почему те, кто подавал огромные надежды, поступая к Вам на работу – теперь не могут ничего толком сделать?

Из всех навыков и стремлений, нужных любому хорошему руководителю, самое главное, очевидно – самоконтроль.  Дэвид Даннинг (David Dunning) из Корнелльского университета (Cornell University) в одной из своих работ показал, что плохие работники постоянно переоценивают собственные навыки в интеллектуальной сфере и в области общения.  Наоборот, лучшие работники трезво оценивают свои сильные и слабые стороны.  Исследование Дэвида Даннинга оказало решающее влияние на понимание лидерства.  И лучший и худший босс могут быть одинаково излишне уверенны и одинаково ненадежны, одинаково слабы и одинаково чего-то не видеть.  Таков человек...  Но при этом хороший босс отлично понимает собственные недостатки, работает над их преодолением, старается уменьшить приносимый ими ущерб и привлекает на работу тех, кто может компенсировать его собственные слабые стороны. 

Наиболее эффективно работающие руководители прилагают огромные усилия, чтобы понять, как настроения, причуды, навыки и поступки влияют на их подчиненных – на эффективность их работы и на их душевный комфорт.  Хороший руководитель постоянно совершенствуется, чтобы завтра быть хоть немного более полезным, чем сегодня.  Чтобы быть действительно хорошим начальником – нужно постоянно задавать множество вопросов и стараться ответить на них.  Главным же из них, возможно, будет такой: «А каково это – работать на меня?».  Если бы Ваши люди ответили на этот вопрос совершенно честно – могли ли бы они сказать о Вас: да, он знает, как его слова и поступки влияют на нас? Или они сказали бы: кажется, он руководит нами из страны дураков, ему на нас наплевать?


Возврат к списку