Лицом к имени: искусство мотивировать сотрудников

Лицом к имени:  искусство мотивировать сотрудников

Возможно ли, чтобы обычная пятиминутная беседа с другим человеком заставила Вас засучить рукава и эффективно работать без устали целую неделю? 

 

Если верить Адаму Гранту, профессору менеджмента в Уортонской школе бизнеса – на некоторых предприятиях ответ будет положительным.  Адам Грант посвятил значительную часть своей профессиональной карьеры изучению того, что именно мотивирует работников на различных предприятиях – от колл-центров и аптек с почтовой рассылкой лекарств до команд спасателей при плавательных бассейнах.  Адам Грант утверждает, что, вне зависимости от места работы, сотрудник, осознающий полезность своей деятельности и приносимую им людям пользу – не только счастливее других сотрудников, но и работает значительно более эффективно.

 

Этот вывод может показаться нерациональным и возникшим под влиянием эмоций, но Адам Грант доказывает его в ряде серьезных научных работ.  В одном из проводившихся им экспериментов исследовались оплачиваемые сотрудники университетского колл-центра – они должны были звонить потенциальным спонсорам университета.  Такая работа может быть малоприятной:  что хорошего в том, чтобы получить отказ – особенно от человека, злого на то, что его беспокоят в обеденный перерыв? Кроме того, оплата такого труда была невысокой.  Много работы и часто почти никакого желания ее делать.  Как бы Вы мотивировали этих работников продолжать звонки и, в конце концов, находить спонсоров для университета?

 

Один из относительно простых ответов:  представить этим людям кого-либо из тех, кому помогут привлекаемые ими деньги спонсоров.

 

В своем исследовании 2007 года Адам Грант и его исследовательская группа - Элизабет Кэмпбелл, Грэйс Чен, Дэвид Лапедис и Кинан Коттоун из Мичиганского университета – для части работников упоминавшегося колл-центра организовали общение со студентами, получавшими свои стипендии из средств университета, спонсоров для которого искали эти работники.  Встреча со студентами не была долгой – она длилась всего-навсего 5 минут, в течение которых работники колл-центра могли спросить представленного им студента о том, что он/она изучает и о его/ее научной работе.  Но оказалось, что этот короткий разговор существенно повлиял на их работу в течение всего следующего месяца.  Колл-центр мог регистрировать и учитывать как время, которое каждый из его работников затрачивал на телефонные переговоры, так и те суммы, которые предоставляли найденные этим работником спонсоры. Через месяц выяснилось, что те работники, которые пообщались с получающим стипендию студентом, тратили на телефонные переговоры более чем в два раза больше времени и заработали для университета намного больше денег.  Они зарабатывали для университета в среднем 503 доллара и 22 цента в неделю – в то время как средний работник из контрольной группы за ту же неделю зарабатывал для университета только 185 долларов 94 цента.

 

«Даже минимальное, краткое общение с тем, кто поучает пользу от Вашей деятельности, может заставить Вас работать с удвоенной силой» - так написали исследователи в своей статье, озаглавленной «Воздействие и искусство поддерживать высокую мотивацию:  влияние общения с тем, кто получает пользу от деятельности работника, на проявляемое работником упорство". Эта статья была опубликована в журнале «Организационное поведение и процессы принятия решений»

. 

Мотивирование спасателей

 Адам Грант заинтересовался мотивированием работников задолго до того, как стал профессиональным ученым.  Еще до окончания университета он работал директором по рекламе - сотрудничал с серией путеводителей «Lets Go».

Он вспоминает: «Мы выпускали путеводители. В нашем офисе работала пара сотен человек, задача была - помочь путешественникам увидеть другие страны в новом свете, помочь им путешествовать безопасно.  Ни один из редакторов никаким образом не общался с читателями наших путеводителей».  Адам Грант предположил, что его коллеги могут работать с большим удовольствием – и даже, возможно, работать более активно – если они смогут регулярно общаться с читателями – с теми, кому и был адресован путеводитель.

 

Но случая проверить это предположение в применении к выпуску путеводителей ему не представилось.  Однако, начав писать докторскую в Мичиганском университете, он вернулся к этой проблеме. Теперь в его распоряжении были не только колл-центры, но также аудитории и спортивные учреждения.

 

Если верить Адаму Гранту, то уже простое осознание того, что Ваша работа кому-то полезна, само по себе способно помочь Вам с мотивацией.  В исследовании, последовавшим за уже упомянутой работой 2007 года, он рассматривал мотивацию спасателей, работающих на базе отдыха.  Некоторым из этих спасателей дали прочитать рассказ о том, как спасатели сохранили несколько человеческих жизней.  Второй же группе испытуемых дали прочесть другой материал -  рассказы спасателей о том, какие преимущества они лично получают от своей работы.  Результаты оказались следующими:  те, кто прочел о спасении их коллегами жизней, стали проводить на работе на 40% больше времени; при этом те, кто читал всего лишь про выгоды и заработки, даваемые их работой – продолжали работать так же, как и раньше.  Результаты этого исследования были изложены в статье «Важность задачи – это важно:  воздействие важности задачи на эффективность работы, связанные механизмы и ограничивающие влияние условия, опубликованной в «Журнале прикладной психологии».

 

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать

Значительно улучшить эффективность работы может не только осознание ее полезности, но и непосредственная встреча работника с теми, кому его деятельность приносит пользу – особенно если он работает хорошо.  В ходе уже упоминавшегося исследования 2007 года был проведен также второй эксперимент. В этом эксперименте рассматривалась группа студентов – им было поручено редактировать сопроводительные письма своих сокурсников, обращавшихся в университетский центр профориентации. Задача студентов-редакторов состояла в том, чтобы помочь своим сокурсникам найти работу.  Одна группа студентов-редакторов имела возможность контактировать с тем, чье письмо она редактировала – этот студент заходил оставить свое письмо и мог немного поговорить с этой группой; как предполагалось (и как считали редакторы), студент не знал о том, что принимающие его письмо люди будут потом его же редактировать.  Вторая же группа студентов-редакторов получала точно такое же сопроводительное письмо, но без возможности увидеть его автора.  Каким же оказался результат?  Те, кто лично контактировал с ищущим работу студентом – даже при условии, что этот контакт сводился к короткой, несомненно, поверхностной беседе, когда студент-автор приносил группе свое письмо – потратили на редактирование значительно больше времени, чем представители контрольной группы.

 

Однако роль личного контакта не сводится только к тому, что работник будет выкладываться по полной рядом с тем, кому помогает его работа.  Например, во второй части эксперимента с центром профориентации использовалась информация о жизни предполагаемого ищущего работу студента.  И снова обе группы редакторов работали с идентичными сопроводительными письмами.  Но теперь каждой группе была предоставлена информация о личности ищущего работу студента.  Первой группе предполагаемый студент-кандидат написал, что ему очень нужна работа, что у него уже начались проблемы с оплатой счетов.  В информации, предоставленной другой группе редакторов, ничего подобного не было.  Снова, как и в первой части эксперимента, одна группа могла немного поговорить с предполагаемым студентом-кандидатом, в то время как другая была лишена этой возможности.

 

Так же, как и в эксперименте со спасателями, прочтение информации о проблемах кандидата - т.е. понимание того, что проделываемая работа важна и необходима - оказалось ключевым фактором.  Но наибольшее влияние на мотивацию оказала комбинация обоих воздействий – и знания ситуации, в которой находился «кандидат на трудоустройство», и личная встреча с ним.  Редакторы, которые не знали о финансовых проблемах студента, но встречались с ним лично, работали в среднем 27 минут.  Те, кто читал о финансовых проблемах «кандидата», но не встречался с ним – в среднем 26 минут.  И только те, кто и встречался со студентом, и читал о его финансовых опасениях, действительно с намного большим энтузиазмом работали над тем, чтобы ему помочь – они потратили на редактирование письма более получаса, т.е. в среднем на 20% больше, чем редакторы из остальных групп. 

 

На основании этого Адам Грант может утверждать следующее: ключевой фактор в вопросах мотивации – это важность поставленной задачи, но общение – даже, казалось бы, поверхностное – также полезно, так как с его помощью первый фактор (важность задачи) добирается до сердца работника по кратчайшему пути.  В других исследованиях Адам Грант установил, что люди, напрямую видящие воздействие своей работы на других, всегда работают более эффективно. Он показал это на примерах инженеров, продавцов, менеджеров, представителей службы по работе с клиентами, врачей, медицинских сестер, медицинских работников младшего и среднего звена, охранников, полицейских и пожарных.

 

Проведя серию экспериментов и исследований в течение нескольких лет, Адам Грант и его коллеги обнаружили некоторые дополнительные особенности в том, как влияет на работников общение с теми, кто получает пользу от их работы.  Например, работники с сильной приверженностью «общественным» ценностям – то есть те, кто отметил маркером «совершенно согласен» утверждение «Для меня важно приносить пользу другим» - с намного большей вероятностью станут работать более эффективно, если им напомнить о важности их работы.  В противоположность этому, всегда сознательные работники, которые, по всей видимости, работают добросовестно вне зависимости от приносимой их трудом пользы, не демонстрировали аналогичных всплесков энтузиазма после общения с теми, кому их труд полезен.

 

Тем не менее Адам Грант утверждает, что в распространенных сейчас условиях "удаленной работы" – то есть физической изоляции работника от тех, кому его труд приносит пользу – для работодателя важно выстроить систему, напоминающую работнику о необходимости его труда другим.  Он говорит: «Технология – это удивительный обоюдоострый меч.  С одной стороны – она обеспечивает все лучшую связь работников с конечными потребителями в разных частях мира…  Но с другой стороны – технология снижает потребность в личном общении.  Многие организации едва ли вовсе не отказываются от личного общения, так как работа выполняется и без него».

 

Это ошибка – говорит Адам Грант – и многие компании теперь пытаются избежать ее.  По сути дела, Адам Грант консультирует многие организации, чтобы помочь им постоянно использовать процедуры на основе личного общения.  Одна из этих организаций – фармацевтическая фирма, рассылающая лекарства по почте – создала у себя систему, предполагающую следующее: фармацевты этой фирмы регулярно на некоторое время направляются на работу в обычные аптеки, где они напрямую контактируют с покупателями.  Также к получаемым фармацевтами файлам заказов теперь прилагаются фотографии клиентов – это позволяет «очеловечить» все эти медицинские бланки, что, как предполагается, улучшает работу фармацевтов и сводит к минимуму ошибки в их важной, хотя временами и рутинной, работе по доставке лекарств.

 

Адам Грант утверждает, что даже в фирмах, чьи основные задачи не связаны напрямую с помощью людям, менеджеры, тем не менее, могут рассматривать личные контакты между работниками и другими людьми пусть даже в пределах той же организации как средство повысить рабочий энтузиазм.  «У каждого работника есть конечный потребитель его труда.  Иногда эти конечные потребители скорее находятся внутри самой организации, а не за ее пределами.  Иногда те «конечные потребители», на нуждах которых менеджеру следует сконцентрировать внимание работника – это коллеги работника, или сотрудники из других отделов предприятия, или, в конце концов, сами менеджеры" – говорит Адам Грант.  Вопрос здесь, по Гранту, состоит только в следующем:  «Как в этом случае сделать личный контакт работников с "конечными потребителями" систематическим – созывать ли их на собрания раз в неделю или проводить их встречи раз в месяц?». 

 

Участие фирмы в благотворительном проекте также может засучить работникам рукава.  «Одно из моих последних исследований проводится в фирме, попавшей в список Fortune 500. Предполагается, что, если деятельность фирмы не подразумевает непосредственной помощи людям, или если у фирмы нет определенной группы конечных потребителей, то заменой этому может послужить участие фирмы в благотворительном проекте.  Это одна из возможностей дать работнику шанс взять на себя ответственность за личностно значимое и общественно важное дело, которое спонсирует фирма, дать ему право думать: я тоже в этом участвую – а значит, я работаю здесь не зря».

 


Возврат к списку