Три ключа к тому, как удержать у себя перспективного работника

Джозеф А. Де Фео

Исследования показывают, что наиболее успешные менеджеры, как правило, склонны увольняться с занимаемых должностей – даже при нынешней крайне неблагоприятной для многих других ситуации на рынке труда.  Чем лучше достигаемые менеджером результаты, тем соответственно выше его уверенность в том, что он может преуспеть и в другой Компании. Четверть лучших менеджеров планирует сменить место работы – именно так обстоит дело, если верить исследованию, проведенному Советом по вопросам лидерства в корпорациях (Corporate Leadership Council). Около 42 процентов работодателей обеспокоены готовностью других компаний к тому, чтобы переманить к себе их сотрудников.

Возможно, конкуренты пытаются привлечь Ваших лучших менеджеров уже сейчас, заранее готовясь к возможному экономическому спаду: известно, что компании, укрепившие собственные (в том числе кадровые) резервы во время экономического спада, после его окончания быстрее восстанавливают прежний уровень активности и доходов. 

 

В этой статье приведена стратегия, которая поможет Вам сохранить руководящих работников в Вашей организации.   В центре внимания данной стратегии то, как позволить Вашим менеджерам максимально использовать их собственный потенциал, а также способы обеспечения для них постоянной занятости. Эта стратегия состоит из 3 основных пунктов; в ее основе лежат проведенные компанией Juran исследования, а также мой собственный опыт консультанта, полученный при работе с управленческим персоналом.

 

1.  Цените своих ведущих специалистов, они должны знать, что действительно являются лучшими. 

 Выясните, что обеспечивает успех Ваших лучших специалистов.   Посмотрите, что стоит за их высокими результатами – выясните, как эти результаты достигаются.   При решении стоящих перед ними задач менеджеры используют множество различных тактик и стилей работы.   Выясните, используют ли они в своей работе лучшие из устоявшихся методов – или же идут поверх всех барьеров, используя собственные методики.   Как достигаются их итоговые финансовые результаты – за счет увеличения доходов или за счет снижения затрат?   Что – интуицию или анализ – они используют в большей степени?  Кроме того, задайте себе и такой вопрос: действительно ли Ваша организация понимает этих менеджеров как людей - с их ценностями, взглядами на жизнь и ожиданиями от работы?

Успешный лидер всегда знает, кто в его коллективе наиболее перспективен. Джерард Кляйстерли, исполнительный вице-президент и заместитель исполнительного директора компании Phillips Electronics, отправляясь в командировку по филиалам, обязательно делает 3 вещи: встречается с представителями местного менеджмента; встречается с ключевым для компании клиентом; общается за бизнес-ланчем с наиболее перспективным из менеджеров. 

 Хорошо зная своих перспективных менеджеров, Вы можете с большей уверенностью принимать решения относительно того, кто в будущем займет ключевые руководящие посты в Вашей организации, а также решать, кто лучше справится с другими задачами - например, с решением технических или финансовых вопросов.   Зная Ваших менеджеров, Вы сможете наилучшим образом планировать их передвижения по карьерной лестнице.

 

2. Повышайте их эффективность.

Совместите планы по служебному продвижению наиболее перспективных работников со стратегией Вашей компании так, чтобы работа этих сотрудников в равной степени служила и интересам организации, и их собственным интересам.   Определите наилучшие темпы для развития этих сотрудников.    Иногда компании слишком быстро поднимают перспективных менеджеров вверх по служебной лестнице.   Риск здесь состоит в том, что в этом случае менеджеры могут начать стремиться только к легкодостижимым результатам, а также начать подстраивать имеющиеся задачи под собственные имеющиеся навыки - в то время как следует поступать наоборот – адаптировать навыки к поставленным задачам.   Дайте менеджерам время на планирование и осуществление их проектов; дайте им также возможность посмотреть на достигнутые результаты – позвольте им самим оценить собственную работу.

 Позвольте этим менеджерам участвовать в планировании их карьерного продвижения, причем делать это с самого начала карьеры.  Сотрудничая с Вашими менеджерами, Вы сможете совместно с ними проводить изменения наиболее удобным обеим сторонам образом.  Вы можете использовать множество различных методов карьерного роста.

 Будьте для Ваших менеджеров наставником – это действительно может окупиться:  проводившееся в течении 5 лет исследование среди 1000 наемных работников компании Sun Microsystems показало, что 25% тех наемных работников, чья работа курировалась вышестоящими сотрудниками, со временем стали зарабатывать больше; среди же работников из контрольной группы заработки выросли только у 5% сотрудников.   Кроме того, те, чья работа курировалась другими сотрудниками, поднимались по карьерной лестнице в 6 раз чаще, чем представители контрольной группы.

Компания Rockwell Collins использует интернет для того, чтобы подобрать каждому перспективному сотруднику соответствующего ему наставника.    В компании IBM действуют 3 различные программы наставничества. Это: наставничество эксперта по специализированным вопросам;наставничество по вопросам карьеры (для вновь нанятых сотрудников) и наставничество по вопросам трудовой социализации.  

В компании Eli Lilly and Company вновь нанятые недавние выпускники со степенью «магистр экономического управления» проходят дальнейшее обучение. 20% используемых ими в последующей работе знаний они получают от своих инструкторов, 70% - это получаемый в процессе работы опыт, и только 10% используемых ими знаний - результат формального образования.   Все описанные программы наставничества приносят ощутимые положительные результаты. 

В противоположность этому, ряд других программ наставничества провалился, а их использование может не только оказаться безрезультатным, но и спровоцировать конфликт.   Это происходит в том случае, если наставников перспективным работникам подбирают вслепую.

 

Рассмотрим другой тип наставничества. В рассматриваемом случае наставник в дополнение к своим обычным обязанностям также должен не только инструктировать доверенного ему менеджера, но и быть для него своего рода «советником».   Это значит, что такой наставник, кроме всего прочего, должен держать менеджера в курсе того, что происходит в компании; дает менеджеру советы, определяет имеющиеся в распоряжении менеджера внутренние ресурсы, а также помогает ему решать задачи меньшего масштаба, возникающие при разработке основного проекта.

Наставник указанного типа также помогает менеджеру разрешать конфликты, которые могут легко возникать, например, тогда, когда недавно повышенному успешному менеджеру предоставляется ключевая позиция, а глава рабочей группы предпочел бы видеть на этой позиции более опытного менеджера.  Также в задачи такого наставника входит информировать менеджеров высшего звена о работе того менеджера, за которого он отвечает.

Существуют и другие стратегии продвижения перспективных талантливых сотрудников. К примеру, талантливому менеджеру можно поручить ведение взаимоотношений компании с одним из поставщиков; ведение командного проекта в сфере совершенствования технологии; отправить этого менеджера на программу обучения руководящих работников; можно компенсировать этому менеджеру расходы на дополнительное образование; поручить этому менеджеру работать в паре с более опытным менеджером с целью получения дополнительного опыта; перспективного менеджера можно также отправить на коучинг для руководящих работников; также можно несколько изменить характер обязанностей перспективного менеджера с целью его дальнейшего профессионального развития; кроме этого, перспективному менеджеру можно давать нацеленные на его развитие задания, или отправить его на специализированный тренинг.   Указанный специализированный тренинг может включать в себя курсы длительностью от одного до двух дней, направленные на развитие таких навыков менеджмента, как управление проектами или создание эффективных презентаций.   Также существуют краткосрочные курсы, направленные на решение потенциальных проблем, в том числе проблем этического характера и проблем, связанных с возможной недостаточной адаптацией к многообразию сфер деятельности менеджера.

Также существуют и более долгосрочные, в большей степени технически ориентированные тренинговые программы; они направлены на то, чтобы усовершенствовать продукцию/услуги Вашей компании до уровня, соответствующего запросам потребителя. Можно пойти по примеру таких компаний, как General Electrics и Motorola – т.е. создать собственный корпоративный университет для обучения сотрудников компании; если Вам нужно большое количество высококлассных менеджеров – то такое решение будет наилучшим. 

И еще: не делайте информацию о том, кто именно наиболее перспективен, достоянием всего коллектива – если не хотите разделить этот коллектив на «успешных» и «лузеров». 

 

3. Измеряйте степень прогресса в работе менеджера ежеквартально, а не ежегодно

 В ряде компаний Силиконовой долины идет процесс отказа от ежегодной оценки работы менеджеров в пользу ее ежеквартальной оценки.  Работу Ваших обладающих высоким потенциалом менеджеров также следует оценивать ежеквартально, так как многие из них постоянно сталкиваются с новыми для себя задачами.   Управление Вашей компанией построено по принципу ежеквартальной отчетности – так почему бы не применить тот же принцип и к оценке работы Ваших лучших сотрудников?  Наблюдайте за работой Ваших лучших сотрудников постоянно, так же постоянно измеряйте эффективность их деятельности и достигаемые ими результаты; при необходимости вносите собственные корректировки, возвращая Ваших сотрудников с небес к работе.

Верно оценить работу сотрудника традиционными методами не всегда удается; такая же проблема возникает и с оценкой их перспективных планов/методов оценки ими их собственных подчиненных. Причина же подобных проблем проста: производящие указанную оценку менеджеры, как правило, осуществляют эту оценку без надлежащего руководства.   Процесс указанной оценки может стать наибольшим за весь год источником стресса как для оцениваемого перспективного сотрудника, так и для производящего эту оценку менеджера.  Особенно внимательно следует подходить к оценке работы высокоперспективных менеджеров.   В этом случае рекомендуется попросить оцениваемого менеджера подготовить презентацию о тех результатах, которых он достиг с момента предыдущей оценки его работы; пусть он покажет в этой презентации, какие из поставленных целей им достигнуты, а какие нет.   Презентация будет представлена собранию, на котором будут присутствовать как наставник того менеджера, чья работа оценивается, так и представители высшего руководства, поощряющие и поддерживающие выступающего.   Оплату труда на этом собрании обсуждать не следует – эти вопросы следует рассмотреть позднее.

Заработная плата – только один из факторов, удерживающих работника на рабочем месте; ее размеры могут быть сохранены для того, чтобы ценный сотрудник не разочаровался в предприятии.   Если финансовое положение компании позволяет, заработную плату лучшим работникам следует повышать более значительно, чем остальным. Но как же определить разницу?   Представители некоммерческой организации WorldatWork, предоставляющей образовательные услуги в области кадровой политики, а также проводящей конференции и исследования по кадровым вопросам, считают: разница в заработной плате между лучшим менеджером и рядовым менеджером должна составлять от 50 до 100 процентов.   В течение последних пяти лет, включая 2011 год (о нем можно судить на основании предварительных оценок), указанная разница в среднем составляет от 40 до 47 процентов.


Узнайте Ваших перспективных менеджеров.   Позвольте им убедиться, что Вы их цените и что в Вашей компании они могут достичь всех своих целей.   Выработайте и проводите в жизнь стратегию их профессионального развития – так вы воспитаете эффективных лидеров, которые в свою очередь помогут Вашей компании достичь новых прорывов в бизнесе.  И таким менеджерам в меньшей степени захочется «бежать с корабля».


Возврат к списку