Много ли Вы знаете?

Джеймс Кроэ-младший (James Krohe Jr.)

Слишком много – и все равно недостаточно.

За 20 лет эпохи интернета крупные компании больше узнали о своих клиентах, поставщиках, собственных внутренних процессах – больше, чем знали или могли знать когда-либо раньше.  Информация позволяет компаниям продавать товары покупателям до того, как те узнают, что хотят это купить; чинить машины до их поломки; обновлять запасы до их истощения.  «Множество данных» - возвещала в марте всемирно известная McKinsey & Company – «стали новым рубежом для инноваций, конкуренции и продуктивности». Но, по сути дела, это всего лишь старый рубеж под новым названием.

Знание

«Множество данных» - это последнее на сегодня проявление той революции в управлении знаниями, что началась в самом начале 1991-го - когда статья Томаса Стюарта (Thomas Stewart) «Умственный потенциал» («Brainpower»), опубликованная в журнале «Fortune» привлекла к концепции управления знаниями внимание корпоративных элит Америки.  Стюарт объяснил: крупные компании накопили огромные интеллектуальные капиталы в виде различных ноу-хау и данных обо всем – от запросов клиентов до имени секретарши на четвертом этаже (если хотите, чтобы отчет был отпечатан сегодня – купите ей розу).  Однако большинство фирм редко используют этот капитал – да и редко вообще признают его особо ценным. 

Управление знаниями обещало научить пользоваться этим пока неиспользуемым богатством, превратить его в конкурентное преимущество.  Но – как это видно хотя бы из ежедневных деловых газет – до сих пор многие топ-менеджеры не знают всего того, что необходимо желающему процветать в новой «экономике знаний».  В первом же предложении своего нового доклада по интеллектуальному анализу данных компания McKinsey намекнула на причину этого явления: интеллектуальный анализ данных может давать плоды в виде роста производительности и инноваций «только тогда, когда нужные методы и нужные люди работают там, где нужно». 

Но в неожиданно большом числе компаний этих условий не наблюдается. Многие фирмы не учатся даже на своих успехах, не говоря уже об ошибках.  Новые рынки появляются быстрее, чем люди, заинтересованные в их понимании.  Сами по себе компьютеры, преподносимые как инструмент понимания сложных проблем, часто только запутывают ситуацию.  Основанные на субстандартных кредитах деловые империи рушатся, потому что торговля на основе неявных инвестиционных инструментов к настоящему времени усложнилась до того, что сами создатели ее методов уже не очень-то ее понимают.  Мемуары разорившихся и книги еще активных участников экономического процесса предельно ясно показывают, что виновники всех экономических катастроф – от разливов нефти до финансовых крахов – располагали буквально тоннами информации, но очень мало интересовались возможными рисками и брали свои бизнес-решения чуть ли не с потолка. 

Самое важное из того, чему компании научились за прошедшие 20 лет – это, по сути дела, следующая истина: для управления знаниями необходимо знать больше и о знаниях, и об управлении (менеджменте) – больше, чем, по-видимому, знает большинство нынешних крупных фирм.

 
Научившись изученному

В настоящее время управление знаниями - не единственное развитое, но часто недостаточно применяемое направление работы.  Любая крупная компания сгорит со стыда, признав, что у нее нет: собственной системы обучения сотрудников, собственных интернет-сообществ для поклонников и клиентов, своих «лучших в мире экспертов», собственной «Библии успеха в ... (нужное вписать)», а также своих собственных семинаров по обмену опытом.  Некоторым компаниям эти инструменты позволили применить поток информации - так же, как их далекие предшественники использовали поток воды на водяных мельницах.  Для большинства же фирм, к несчастью, скорее тратят на управление знаниями деньги, но не получают от него пользы. 

Хорошо управлять знаниями трудно потому, что знаниями вообще управлять трудно.  Знание – это процесс, сырье и результат сразу.  Управление знаниями сметает все традиционные границы между элементами организационной структуры – именно поэтому некоторые фирмы поручают его своим отделам кадров, или отделам IT, или планирующим «бизнес-стратегию» структурам, или специально созданным для управления знаниями подразделениям. 

Знания можно комбинировать, заимствовать у других, воплощать – но их можно и забыть.  Можно черпать их из собственного опыта, из наблюдений, можно прислушиваться к знающим людям, а можно и красть знания.  Знание живет во множестве форм – оно может подразумеваться, может быть явно выраженным, может быть закодировано в нормах поведения, а также может быть (похоже, именно эту форму знания труднее всего применять в условиях корпорации) Очевидным - Как Нос На Вашем Лице.  Разные работники одной фирмы делают разную работу: одни производят товар или оказывают услуги; другие определяют и модернизируют способы производства товаров/оказания услуг; третьи же решают, какие именно товары/услуги фирме стоит производить/оказывать. Всем им нужны разные виды знаний.  Если же Ваш консультант обещает Вам универсальную систему управления знаниями, которая будет применима на всех уровнях даже огромной организации – знайте: в лучшем случае он обманывает себя, в худшем – Вас. Таких универсальных систем существовать не может. 

Возможно, заметно стремление большинства фирм избежать управления знаниями как такового – вместо этого они управляют такой информацией, которая по отношению к действительно стоящим знаниям – что голое колесо по отношению к автомобилю. Одно колесо, как известно, никуда не поедет…  Такое «управление знаниями» - всего лишь освобождение сотрудников на всех уровнях от лишней работы – от тирании переполненной электронной почты и от служебных записок объемом с «Войну и мир».  Это, конечно, полезно, но использование машин для управления созданной ими же проблемой, прежде всего, как-то не очень похоже на то, что нужно - на гибкость в быстро меняющихся условиях. 

Более полезные инструменты – такие как видеочат, мгновенный обмен сообщениями через интернет, проведение веб-конференций – облегчают взаимодействие внутри компании, а также могут стать средством сотрудничества не только с другими отделами того же предприятия, но даже с зарубежными филиалами или партнерами.  Эти средства связи, несомненно, полезны в том случае, если Ваши работники разбросаны по всему миру - теперь они могут обсуждать друг с другом рабочие вопросы, не отходя от своих рабочих мест. Раньше же это было возможно только в столовой или на собрании, и все сотрудничающие с фирмой люди интеллектуального труда должны были работать в одном здании. 

Принадлежащая фирме локальная сеть типа Intranet поможет работникам фирмы обмениваться знаниями; однако для того, чтобы довести имеющиеся у фирмы знания до сведения всех работников, Вам потребуется централизованная система передачи информации. 
Часто упоминается та модель, на которой была основана система Эврика (Eureka) - первая локальная сеть, разработанная Xerox; эта система также позволяла техническим специалистам компании предварительно обкатывать способы починки копировальных аппаратов, а также передавать коллегам лучшие из указанных способов.  Более сложные проблемы требуют передачи более сложной информации; обычно в таких случаях создается централизованная библиотека документов.  В этой централизованной электронной библиотеке и хранятся отчеты об использовании наилучших методов, анализы проектов, используемые для обучения примеры и иная необходимая информация; вся эта информация доступна любому сотруднику компании, вне зависимости от того, в каком отделе он работает, причем она доступна круглосуточно (что важно, если работники компании находятся в нескольких часовых поясах).  Джен Беллинджер (Gene Bellinger), консультант по реинжинирингу бизнес-процессов, пишет в одной из своих работ: «Если к знаниям обеспечен доступ по требованию, то каждый конкретный запрос (каждая ситуация) адресуется ко всей сумме знаний, накопленных в организации – ко всему, что кто-либо в этой организации когда-либо узнал о ситуации, похожей на интересующую в данный момент».  Проблема в том, что вся сумма всего, что кто-либо когда-либо узнал по определенному вопросу, обычно находится в состоянии полного хаоса.  Если сомневаетесь – забейте «менеджмент» в Гугле.

Кроме того, такая электронная библиотека тем менее эффективна, чем больше вопросов вызывает у работников. Также важно и то, что существует так называемый «парадокс значимости» (relevance paradox), заключающийся в следующем: люди ищут ту информацию, которая – по их мнению – имеет отношение к ним, но их представление о том, что имеет отношение к ним, ограниченно недостатком у них информации.  Однако это не имеет большого значения, если Ваши люди не задают вопросов в самом начале работы.  Будучи предоставленными сами себе, Ваши работники воспользуются неофициальной «системой управления знаниями» - попросту говоря, спросят «парня дальше по коридору» или секретаршу из соседней комнаты.  Называйте Ваше хранилище корпоративных знаний как хотите – но в своей основе это библиотека, нужная для работы: помните, что, по крайней мере в США, менеджер никогда не попросит работника взять работу на дом – в том числе потому, что доступ к этой корпоративной библиотеке из дома для работника невозможен. 

Доверие? Взаимность?  Сотрудничество?

Перспективы, даваемые управлением знаниями, зависят от обмена знаниями – от того, как работники в пределах фирмы обмениваются знаниями друг с другом, как обмениваются друг с другом знаниями различные подразделения фирмы.  В свою очередь, указанный обмен определяется системами связей между людьми. Эти связи строятся на основе доверия, взаимности и сотрудничества – именно об этом уже несколько лет пишет эксперт в области информации Чунь Вэй Чу (Chun Wei Choo), работающий в Университете Торонто.  Однако в большинстве крупных компаний эти связи между людьми/подразделениями слабы: здесь подразделения конкурируют друг с другом более ожесточенно, чем фирма в целом с другими фирмами, а «завоеванная доля рынка» определяется тем, как подразделение воспринимает генеральный директор. 

Цена такой конкуренции подразделений, идущей всегда за счет сотрудничества, особенно видна на примере NUMMI – совместного проекта General Motors и Toyota.  Это совместное предприятие должно было производить автомобили, которые бы продавались под обеими марками. Нужный уровень передачи знаний был на этом предприятии достигнут, компания General Motors постепенно пришла к пониманию того, как эффективно делать хорошие автомобили.  Однако General Motors потребовались годы на то, чтобы применить изученное в NUMMI к работе других своих подразделений, и к тому времени компания уже шла к банкротству.  Проблема была не в недостатке доверия, взаимности и сотрудничества между 2 участвующими в NUMMI фирмами – скорее, доверия, взаимности и сотрудничества не хватало во взаимоотношениях между NUMMI и головным предприятием General Motors в Детройте, а также между собственно компанией General Motors и ее подразделениями.

По этим причинам, а также по ряду других причин группа менеджеров, обещавшая улучшить производство, на самом деле только внесла в производственный процесс достаточно нейтральные изменения.  Эмми Эдмондсон (Amy Edmondson), профессору менеджмента в Гарвардской школе бизнеса, довелось быть среди тех нескольких исследователей, кто на основании полученных от Wipro (индийская компания-разработчик ПО) научился определять, действительно ли полученные (и кодифицированные) компанией знания помогают проектным группам компании работать лучше.  Эта группа исследователей обнаружила, что эффективность работы действительно повышается, если рабочая группа использует накопленные компанией знания; особенно это справедливо для сотрудников, не обладающих достаточным опытом, работающих в удалении от центрального офиса компании или занимающихся заданиями повышенной сложности.  Однако те же исследователи обнаружили и следующее: хотя использование уже накопленных знаний и помогает проектным группам работать лучше (т.е. более эффективно), доступ к указанным знаниям не всегда положительно влияет на результат работы. 

Знание того, что другим еще не известно

Всем компаниям известно: знание в условиях конкуренции – товар, доступ к идеям значит не меньше, чем доступ к источникам сырья или рынкам сбыта.  Возможно, управление знаниями особенно ценно тогда, когда позволяет управлять ресурсами компании в создании новых и конкурентно выгодных знаний путем применения уже известной информации к новым возможностям.  Это самое ценное применение для управления знаниями – но, к несчастью, далеко не самое частое.

Одна из часто встречающихся ошибок заключается в том, что уже известные знания и методы применяются не там, где следует. Это явление хорошо охарактеризовал Боб Лутц (Bob Lutz) – один из тех руководителей, кто снова сделал автомобили General Motors конкурентоспособными.  В своей новой книге «Ребята из цеха против милых бухгалтеров:  битва за душу американского бизнеса» («Car Guys vs. Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business») Лутц указывает, что менеджеры General Motors, отвечавшие за планирование продукции, были заинтересованы в создании прекрасных и прибыльных отчетов, а не в прекрасных и прибыльных машин.  Они умели оптимизировать расходы – и этим и занимались, не обращая внимания на то, нужен ли дешевый автомобиль их потенциальным клиентам.

Журнал «The New Yorker» недавно рассказал о первых днях работы исследовательского центра Xerox PARC.  Этот центр стал, возможно, самой урожайной «фабрикой идей» - после головы Стива Джобса.  В книге «Миф о творении:  Xerox PARC, Apple  и правда об инновациях» Малкольм Гладуэлл (Malcolm Gladwell) указывает на несколько важных моментов.  Один из них заключается в следующем: творческое мышление и креативность процветают на фирме тем больше, чем меньше они ограничены заранее определенными корпоративными целями.  В пору своего расцвета Xerox PARC едва управлялся; ситуация здесь лучше всего описывается словами Томаса Эдисона (чья лаборатория в Менлоу-Парк, ныне Эдисон, в Нью-Джерси – всего в паре миль вверх по дороге от Xerox PARC): «Черт побери, да какие тут правила?! Мы тут пытаемся что-то сделать».

Эдисон также – как и всякий настоящий ученый – полагал, что изобретение не становится бесполезным только от того, что не может выполнять запланированную для него функцию: нужно просто найти ему применение.  К несчастью, менеджеры компаний – как и всякие настоящие бюрократы – полагают, что изобретение не становится полезным для компании только от того, что делает что-то интересное.  Малкольм Гладуэлл также замечает, что родительская по отношению к PARC компания – Xerox – не смогла коммерчески использовать потенциал таких изобретений, как компьютерная мышь и графический пользовательский интерфейс. Причем это произошло не из-за глупости менеджеров Xerox – в конце концов, они были достаточно умны для того, чтобы создать PARC – но потому, что компания ориентировалась на производство копировальной техники, а не компьютеров.

Это приводит нас к третьей важной мысли:  Эксплуатация новых знаний, выходящих за пределы принятой компанией бизнес-модели, требует и творческого подхода, и смелости пойти на риск – причем как от менеджеров компании, так и от самой лаборатории-разработчика.  Адам Гринфилд (Adam Greenfield) 2 года проработал главным конструктором-проектировщиком в компании Nokia – фирме, когда-то производившей бумагу, электрогенераторы и галоши, но ставшей одним из лидеров в производстве сотовых телефонов.  Корпоративные цели этой фирмы предполагали массовое производство товаров при наименьших возможных расходах – и эти цели отлично достигались.  Однако перенос этого подхода на производство сотовых телефонов оказался не столь удачным - этот рынок требует от производителя в первую очередь воображения, и только во вторую - экономической эффективности.

Тогда, когда Адам Гринфилд работал в Nokia, новые проекты должны были одобряться руководителями из «старой гвардии», со «старыми» знаниями.  Адам Гринфилд с похвалой отзывается об инженерах Nokia как о людях, великолепно оптимизирующих цепочки поставок – но недостаточно «интеллектуально готовых» к такой же находчивости в производстве товаров, приносящих людям скорее радость и удовольствие, чем пользу.  Адам Гринфилд с разочарованием заключил: «Я не стал бы ожидать инноваций от крупной компании»

Не только Nokia не умеет учиться на собственных успехах.  Огромная доля рынка, завоеванная General Motors, десятилетиями заставляла руководство этой компании считать основой своего успеха производство автомобилей высшего класса, хотя основные доходы компании приносила продажа автомобилей из средней ценовой категории.  Странно, но это так: на ошибках компания может научиться успеху, но успех часто начинает уводить компании вниз, заставляя их переоценивать собственные знания. 

Высоты понимания или Руководство должно быть в курсе.

«Если бы только мы знали то, что мы знаем – уже завтра мы работали бы втрое эффективнее».  Эти слова часто – хотя и не совсем точно – приписывают Льюису Платту (Lew Platt) – президенту, генеральному директору и председателю совета директоров компании Hewlett-Packard в 1990-е годы.  Множество «мы» в этой фразе мешает понять важную мысль об управлении знаниями. Лучше перефразировать это изречение так:  «Если бы менеджеры знали то, что знают работники – уже завтра компания работала бы втрое эффективнее».

Но менеджеры не знают – и надежду на взрыв эффективности приходится оставлять. Знание рвется на верхи иерархической лестницы – как лосось к речному истоку, на свое нерестилище - но встречает на этом пути еще больше разных препятствий.  Большая часть добытых работниками знаний - или не доходит до начальства, или не оценивается, или игнорируется теми, кто должен бы воплощать эти идеи в жизнь.

Чтобы получить информативный ответ, менеджер должен задать правильный вопрос.  Мудрый руководитель может много узнать о работе компании – если позволит знаниям подняться к нему по иерархической лестнице.  Многие из нынешних профессиональных руководителей старшего звена при своем обучении или проходят универсальный курс руководящей работы, или специализируются в финансах или близких к этому областях; но почти все они слишком мало знают о работе лабораторий, складов или кадровых служб.  А вот их подчиненные – отлично знают, что не так на их фирме, и могут предложить решения для этих проблем.  Но подсказать боссу путь к более эффективной работе – рискованно, черт возьми! Еще подскажешь ему, как без тебя можно обойтись… 

Айлин Шапиро (Eileen Shapiro) в своей очень хорошей книге 1996-го года «Причуды в зале заседаний Совета» («Fad Surfing in the Boardroom») предельно ясно охарактеризовала феномен накопления знаний в компаниях:  «Замеченное или понятое озвучивается редко».  Знания, которые могли бы принести выгоду всей компании, приносят пользу отдельным ее частям и отдельным людям в компании.  Знания – валюта, за которую покупается многое: профессиональная репутация, должности, привилегии. Идея сотрудника может тянуть на Нобелевку – но он не сообщит ее другим до тех пор, пока это та не перестанет быть важной для него самого - то есть сообщит, но где-нибудь за месяц до пенсии...  (Такая защита знаний – пережиток средневековья: вспомните ремесленные цеха. Их задача была скорее не сохранять секреты мастерства для сыновей и внуков, а защищать все те же секреты от «чужих» – чтобы на бедном знаниями рынке навыков умения цехового мастера ценились повыше).  Единственный способ заставить такого «скупца» поделиться знанием – это дать ему в обмен что-либо другое, но столь же ценное. Умные директора стимулируют обмен информацией – предлагают за знания должности повыше или престиж: звание «наставника», «учителя» или «главного по знаниям» под каким-нибудь другим титулом. 

Не реже получается и так, что компания собственной же политикой не позволяет знаниям добраться до менеджеров старшего звена.  Обмен знаниями должен быть частью должностных обязанностей работника и одним из критериев для оценки его работы – если, конечно же, Вы хотите, чтобы работники поделились с Вами настоящей инструкцией по эксплуатации Вашей фирмы.  Также нужно сформировать систему вознаграждений – каждый работник должен знать, что за ценную для компании идею он будет вознагражден.  «Анализ допущенных организацией ошибок невозможен без задавания вопросов, а также - без открытости, терпения и спокойного отношения к временной неопределенности» - так пишет в журнале «Harvard Business Review» («Гарвардский бизнес-обзор») Эмми Эдмондсон (Amy Edmondson).  «До сих пор менеджеры обычно восхищаются решительностью, эффективностью и действием – и стремятся именно к этому, а не к вдумчивому размышлению над происходящим» - продолжает Эдмондсон.

Но сложнее всего дела обстоят в современных глобальных корпорациях.  Чем больше ступенек иерархической лестницы должна пройти информация на своем пути наверх, тем больше вероятность, что она не дойдет до нужных людей или дойдет до них в искаженном виде. Результатом становится то, что работающие в таких организациях студенты называют «иерархической некомпетентностью». Это явление можно кратко описать так:  чем больше люди на вершине иерархии нуждаются в информации – тем меньше у них шансов эту информацию получить. Задача многих руководителей в этих условиях сводится скорее не к тому, чтобы управлять знаниями, а к тому, чтобы и без этих знаний управлять фирмой.

Неутешительный вывод таков: большую организацию ее руководитель никогда не сможет изучить как следует. В ряде фирм до сих пор используются явно устаревшие методы управленческой работы – например, расходы фирмы на зарплату и найм работников до сих пор рассматриваются как затраты, в то время как сейчас работники рассматриваются передовыми фирмами как один из активов предприятия, соответственно меняется и оценка расходов на их зарплаты. Все это так, но альтернативы такой ситуации ненамного лучше.  В 2007 году аудиторско-консалтинговая компания Deloitte Touche Tohmatsu и занимающаяся анализом в сфере бизнеса компания Economist Intelligence Unit провели опрос среди руководителей старшего звена и членов советов директоров по всему миру. Исследователи опрашивали тех, кто жаловался на неточность и ненадежность нефинансовых средств оценки, применяемых к деятельности компании.

Если обратная связь замирает и руководство не получает информации от собственно компании – то так же замирают и реакции руководства на происходящее на фирме.  Боссы – как и все остальные – вовсе не горят желанием выслушивать плохие новости; это мешает их заместителям доводить плохие новости до сведения высшего начальства – даже тогда, когда именно дурные вести должны быть в первую очередь доведены до руководства в интересах всей фирмы.  Как и многие получившие власть люди, руководители старшего звена склонны не верить заслуживающей доверия информации, если она исходит от конкурентов или критиков, и игнорировать информацию, исходящую от подчиненных. Это совершенно по-человечески – и совершенно глупо: они считают, что если бы подчиненный имел что сказать стоящего – он не был бы подчиненным.

Даже получив доступ к информации, способной открыть им глаза на функционирование компании, менеджеры старшего звена далеко не всегда эту информацию используют.  В своей книге «Аналитики на работе:  решения мудрее и результаты лучше» («Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results»), Томас Девенпорт (Thomas Davenport), Жанна Харрис (Jeanne Harris) и Роберт Морисон (Robert Morison) предлагают способы, позволяющие освободить потенциал того, что они называют «рациональным и непредвзятым анализом надежных данных».  Этот потенциал действительно существует.  В своем последнем исследовании Эрик Бринйолфссон (Erik Brynjolfsson) и Эндрю МакЭйфи (Andrew McAfee), сотрудники Массачусетского технологического института, стремились узнать, что позволяет компаниям добиваться успехов в сфере IT.  Исследователи свели вместе данные опросов, годовых отчетов, а также результаты комплексной оценки инвестиций в сфере IT для 330 ведущих предприятий США и обнаружили следующее: чем больше принимаемые руководством решения опираются на конкретные данные, тем выше производительность фирмы и ее прибыли.

Но эти же исследователи добавляют: «К несчастью, полученные нами данные ясно показывают, что лучшие методы управления здесь далеко не универсальны – они могут даже оцениваться всеми как 'лучшие’, но это не значит, что все могут их применять».  Как возможно такое, что - через столетие после расцвета менеджмента как науки и через полвека после появления компьютеров, способных делать из данных настоящие знания – решения все еще так редко принимаются на основе спокойного и рационального анализа ситуации?  МакЭйфи и Бринйолфсон приходят к выводу: часть руководителей просто не верит в спокойный и рациональный анализ.  Они полагаются в большей степени на собственные интуицию и опыт, а не на конкретные текущие данные – больше на чувства, чем на разум.

Люди только кажутся убежденными в полезности знаний для всех в компании и в возможности сместить «забронзовевшего» босса – многие руководители скорее признаются в собственном высокомерии, чем в невежестве.  Топ-менеджеры, как правило, стремятся к техническому, а не научному знанию - хотят уметь делать вещи, а не понимать их.  Может быть, упорное доверие руководителей к интуиции и опыту – это вынужденная адаптация к тому факту, что они на самом-то деле не знают того, что им нужно знать для управления бизнесом? 

В каждой толпе найдется своя ясная голова

Эми Эдмондсон (Amy Edmondson) утверждает, что генеральный директор не может иметь полного и верного представления о том, что следует знать копании в целом для достижения ее бизнес-целей.  «Чем глубже знания любого человека, тем более они узко специализированы» - утверждает Эдмондсон.  И продолжает: «Поэтому невежество в каких-то областях и потребность в экспертах – совершенно нормальные явления».  Эти слова – бальзам на душу для всех консультантов по всему миру. Но так ли необходимо искать экспертов за пределами компании?  Или достаточно выйти из зала заседаний совета? 

В основе управления знаниями всегда лежала крайне радикальная мысль:  если знания – это наиважнейший актив компании, и если работники компании знают о ее функционировании больше – значит, работники компании лучше справятся с управлением ею, чем менеджеры и иные руководители.  Использовать коллективную мудрость работников можно, но для этого нужны определенные средства коллективного управления.  Однако традиционные формы коллективного принятия решений – опросы и все формы принятия решений путем коллективного голосования – обладают всеми теми же недостатками, которые мы видим при их применении в политике демократических государств. 

Но есть и альтернатива – это ПО типа «Enterprise 2.0» и другие способы обеспечения сотрудничества – способы нового поколения.  Инструменты для обмена знаниями и организации связанных со знаниями рабочих процессов используются здесь в сочетании с такими платформами для обеспечения взаимодействия как блоги и вики; это позволяет создавать связи между работающими в компании людьми – либо связи между компаниями и их партнерами/клиентами.  Позволяя сотрудникам компании взаимодействовать через интернет и работать с более свежей и более привязанной к работе компании информацией (если сравнивать эту информацию с той, что доступна руководству), система «Enterprise 2.0» может, как утверждает Эндрю МакЭйфи, «отправить традиционное понимание менеджмента и иерархии на свалку истории». 

Способны ли нынешние новые инструменты коллективного управления сделать еще больше и полностью сбросить традиционные менеджмент и иерархию с корабля современности?  Могут ли они освободить работников – позволить им строить основанные на взаимном доверии системы без контролирующего центра?  Может ли коллектив работников стать охватывающей всю компанию группой совместно работающих – группой, способной к управлению компанией: к принятию решений о структуре организации, распределению ресурсов и остальном, причем эти решения будут приниматься коллективно и частично как бы «сами собой»? 

Сама природа предлагает нам образцы самоподдерживающихся и саморегулирующихся сообществ. Любой муравейник, лес или луг - и есть такая система, она управляется "коллективным разумом" составляющих ее существ: муравьев в первом случае, растений в 2 остальных.  При таком варианте развития будущего – работники перестанут быть просто инструментом в руках компании.  Наоборот, компания может стать в какой-то мере инструментом в руках собственных работников.  А это уже не будет просто бизнес-реинжинирингом.  Это будет уже революцией – «фабрики – рабочим!» в совершенно буквальном смысле. 

Нет, это не значит, что менеджеры старшего звена и прочие высшие руководители уже сейчас должны начинать строить баррикады из своих портфелей и коммуникаторов.  Возникнув 20 лет назад, управление знаниями считалось методом, в том числе способным произвести революцию в практике деловых отношений.  Нужно скептически относиться к ожиданиям чудесного «освобождения работников от таких унаследованных средств общения и контроля над производительностью, как электронная почта».  Помните, именно электронная почта освободила работников от необходимости вести телефонные переговоры и хранить информацию на бумажных носителях.  Но вместо этого она связала людей по рукам и ногам уже собственными цепями – разорвать их и было одной из первых задач управления знаниями.  Неудивительно, что и по поводу «Enterprise 2.0» мнения разделились – одни считают эту систему революционной в своей сфере технологией, другие же видят в ней только ступень в постепенной эволюции существующих инструментов. 

Разумеется, никакой инструмент сам по себе не сделает революции – все революции всегда делаются людьми.  То поколение работников, которое сейчас составляет большинство, выросло в мире социальных сетей и инх технических средств обмена информацией - и, конечно, помогло их изобрести.  Эти работники уже живут в открытых самоуправляющихся интернет-сообществах – в среде, возникшей в мечтах консультантов по управлению знаниями и в предвидении немногих передовых генеральных директоров.  Для этих людей управление знаниями – не проект, а стиль жизни.  Коллективное принятие решений – их родители вообще не знали, что решения можно принимать так – стало для них нормой. 

Сейчас уже стала «общим местом» следующая мысль: это новое поколение работников требует и новых методов менеджмента, управление «по старинке» уже не сможет побудить этих людей к использованию их знаний для выполнения корпоративных целей.  Но, возможно, масштаб происходящих изменений недооценивается.  По мере прихода этих новых людей в топ-менеджмент мы, возможно, обнаружим, что управление знаниями и управление бизнесом – одно и то же, и разделять их – самоубийственно.


Возврат к списку