Кто талантливее?

Исследование Стивена Н. Кэплана (Steven N. Kaplan)

Ищете хорошего генерального директора? Если верить результатам недавнего исследования, квалифицированные, упорные и решительные люди значительно превосходят людей, умеющих хорошо слушать.

Будучи самым главным лицом в компании, генеральный директор отвечает за выбор направления развития и стратегии, необходимой для достижения его или её видения компании. В дополнение к этому он нередко оказывается одним из самых заметных людей в компании: некоторые гендиректора стали «рок-звёздами» для печати. Очевидно, что хороший генеральный директор важен для любого предприятия. Но если отбросить отдельные описания того, что сделал тот или иной представитель данной профессии и как это повлияло на состояние его или её компании, оказывается, что исследований, показывающих, что именно делает гендиректора хорошим, немного.

Почти все теоретические исследования или предполагают, что все гендиректора равны между собой, или разделяют их по их талантам, но не говорят, по каким именно. Основанные на опыте и наблюдениях работы в сфере экономики и финансов сейчас только начинают затрагивать вопрос важности тех или иных качеств для генерального директора, тогда как в подавляющем большинстве публикаций для менеджеров всё внимание сконцентрировано на внешних характеристиках человека, таких как образование, результаты выпускных экзаменов и тестов, опыт работы в аналогичных должностях и возраст. Но обращать внимание только на внешние качества недостаточно, так как они в лучшем случае – только проявления глубоко лежащих качеств личности, информацию о которых бывает трудно собрать. «Невозможно провести подобное исследование, если только у Вас нет возможности пригласить 300 человек и попросить каждого рассказать все о своей жизни», -- считает Стивен Н. Кэплан, профессор Бизнес-школы Чикагского университета (University of Chicago Booth School of Business).

Но недавнее исследование, проведённое Кэпланом в содействии с Марком Клебановым (Mark M. Klebanov), получившим докторскую степень в 2008 году и работающим в интересах Ziff Brothers Investments, а также Мортеном Соренсеном (Morten Sorensen) из Бизнес-школы Колумбийского университета (Columbia Business School), близко именно к такому идеальному исследованию. В его ходе были систематически и подробно проанализировано, какие именно качества и способности генерального директора влияют на принятие им решений и последующую работу компании, спонсируемой частными инвестиционными фондами. Авторы исследования использовали подробные характеристики  316 кандидатов на должность генерального директора, составленные на основе четырёхчасовых структурированных собеседований, проведённых в период с 2000 по 2006 г. Данная информация была обработана фирмой ghSMART, занимающейся консалтингом в сфере менеджмента. Впоследствии на основе этих данных инвесторы решали, инвестировать или нет в ищущую нового гендиректора компанию, и если да – то когда именно это делать.  Экспертная оценка фирмы, составленная на каждого кандидата, включает в себя количественную и качественную информацию о его личной истории и оценку различных навыков и отличительных черт личности.

Исследование показывает: можно определить такие индивидуальные качества и способности генерального директора, которые обычно ускользают от оценки.  Также показывается и то, что жизненно важные решения, принимаемые частными инвестиционными фондами, а также конечный успех возглавляемой гендиректором компании сильно зависят от определённых навыков и отличительных черт, которыми обладают главные боссы компаний.

В поиске существенных факторов

Частные инвестиционные фонды обычно используют две стратегии инвестиций: предоставление венчурного капитала (ВК) развивающимся компаниям с большим потенциалом роста и приобретение контрольного пакета акций в компании в кредит; последняя стратегия также известна как „LBO“ («Leveraged Buy-Out», «Выкуп за счет кредита»).

Гендиректора, на момент поиска уже работающие в компании, несколько отличаются от кандидатов на высокий пост, приходящих «со стороны». Действительно, одно из наблюдений авторов свидетельствует, что «сторонние» кандидаты - в особенности же те из них, кто лучше всего подходит для тактики „LBO“, -- более чем по тридцати характеристикам, рассмотренным компанией SMART, имеют оценки выше, нежели «свои» гендиректора. У этого факта есть несколько объяснений. Первое: частные инвестиционные фонды нанимают людей «со стороны» в тех случаях, когда результаты работы «своих» директоров оставляют желать лучшего. Второе: одна из важных функций подобных фондов- поднять уровень управления компаний, в которые они инвестируют. Третье: действующий менеджер может так контролировать компанию, что инвестиционный фонд будет вынужден оставить его на руководящей позиции, даже если этот менеджер и не лучший из возможных кандидатов. Наконец, опасения по поводу «боевого духа» сотрудников и возможности возникновения других конфликтов внутри компании может побуждать инвесторов оставлять действующий управляющий состав без изменения.

Другое наблюдение состоит в том, что кандидат, набравший высокую оценку по одной характеристике, также нередко набирает высокие оценки и по другим. Подобная связь позволяет предположить, что у талантов, способностей и навыков личности есть некое общее свойство, которое охватывает несколько её аспектов. Тем не менее, при попытках узнать, какие именно черты личности имеют наибольшее влияние, выяснилось, что интерпретировать результаты анализа, включающего все подобные связанные характеристики, было бы слишком сложно. Для разрешения данной проблемы авторы использовали «факторный анализ» для выделения тех факторов, с которыми связаны наиболее важные черты личности генерального директора. При изучении данных было найдено два важных фактора, причем оба эти фактора трактуются скорее интуитивно, а не рационально.

Первый фактор связывается с общим уровнем одарённости и способностей. Второй фактор противопоставляет навыки общения с людьми и командной работы навыкам управленческим. Кандидаты с развитым вторым фактором имеют высокие оценки по таким качествам, как уважительное обращение с людьми, открытость для критики, способность выслушивать других людей и ценить командную работу, С другой стороны, дальновидные, расторопные, настойчивые и быстро действующие кандидаты обычно показывали по второму фактору низкие значения. К примеру, Джек Уэлч (Jack Welch), бывший генеральный директор компании General Electric, которого нередко называли «Джеком-Нейтроном», наверняка получил бы отрицательную оценку при вычислении значения второго фактора, тогда как его преемник Джеффри Иммельт (Jeffrey Immelt), известный тем, что проводил «заседания для мечтаний» с клиентами и создавал команды для «прорывов воображения», наверняка может получить положительную оценку.

Авторы исследования также предлагают два альтернативных фактора, получающихся из разделения второго фактора на два отдельных показателя: первый связан с навыками взаимодействия с отдельными личностями и в команде, а второй - с управленческими навыками.

Быть или не быть найму

Нанятые кандидаты по сравнению с отсеянными получили значительно лучшие оценки по нескольким факторам, оценивавшимися компанией ghSMART. Это утверждение верно и при сравнении оценок кандидатов, нанятых или не нанятых только при применении тактики венчурного капитала или только при применении тактики „LBO“. Соответственно, чем большим набором навыков обладает кандидат на должность гендиректора, тем больше вероятность того, что его примут на работу; это означает, что общая одарённость или высокий уровень способностей является одним из тех качеств, которые частные инвестиционные фонды ищут в кандидатах на должности глав своих компаний. Для тактики венчурного капитала важны такие управленческие навыки, как быстрота и решительность действий, тогда как для тактики „LBO“ важны такие навыки работы в команде, как открытость для критики и умение слушать.

Также существует сильная тенденция заново нанимать уже действующих генеральных директоров; этот шаг можно расценить как весомую ставку на компанию -- и на важные для данной должности навыки вкупе с навыками общими. На практике оказывается, что оценки, полученные уже действующими гендиректорами, которых позднее нанимают, мало отличаются от оценок тех директоров, контрактов с которыми не продлевают. Это в какой-то степени отражает тот факт, что если частный инвестиционный фонд хочет произвести инвестицию в ту или иную компанию, у нее нет другого выбора, кроме как сохранить уже действующего гендиректора на его должности.

В общем и целом выявленные закономерности позволяют предположить, что ключевые особенности личности могут быть выявлены и что решение о найме того или иного кандидата основывается на этих особенностях.

Какие навыки важны для успеха?

Для выявления характеристик и способностей генеральных директоров, влияющих на работу компании, авторы исследования использовали три способа измерения успешности их работы.

Первый способ измерения основывается на прямой оценке каждого гендиректора частными инвестиционными фондами,  тогда как второй дополняет эти оценки данными из общедоступных источников. Деятельность генерального директора расценивается как успешная, если он привёл компанию к очевидно благоприятному исходу -- например, к первому выпуску акций компании или к её выгодной продаже. С другой стороны, деятельность гендиректора расценивается как неуспех, если возглавляемая им компания обанкротилась, была продана другой компании в плохом состоянии или с большими убытками, или же если гендиректор был убран со своего поста раньше времени. Третий индикатор -- это индикатор «образа» компании в массовом сознании, здесь принимаются во внимание как показатели двух предыдущих индикаторов, так и положительные новостные отчёты по действиям компании или получение компанией дополнительного финансирования в связи с повышением ее статуса.

Сравнение оценок успешных и «провальных» гендиректоров показывает, что успешные директора получили высшие оценки по большей части характеристик, в особенности по тем из них, которые важны для тактики „LBO“: способ измерения успеха при этом мог быть любым. Результаты, выгодные для тактики венчурного капитала, было труднее интерпретировать, поскольку на них мог оказать влияние мощный подъём уровня техники в этом десятилетии. Но в любом случае успешные генеральные директора обладали лучшим рейтингом по рассмотренным выше личностным показателям и обладали значительно лучшими оценками -- в особенности по управленческим навыкам.

Исследование показало, что те генеральные директора, чей общий уровень одарённости был оценен выше, обычно достигали лучших результатов по сравнению с гендиректорами с более низким уровнем одарённости. Но в то же самое время успех генерального директора был обратно пропорционален значению второго решающего фактора, противопоставляющего навыки межличностного общения и командной работы навыкам управленческим. Другими словами, более настойчивые, дальновидные и расторопные, способные быстро принимать решения генеральные директора достигали лучших результатов. И в самом деле: раздельный анализ двух характеристик, составляющих второй решающий фактор, подтвердил этот результат: успех сильнее связан с управленческими навыками, чем с навыками общения и командной работы.

Эти зависимости несколько сильнее выражены для тактики „LBO“, для которой разница в уровнях деятельности компании имеет особо важное экономическое значение. При использовании этой тактики у тех гендиректоров, которые набрали высокие оценки по настойчивости, расторопности и дальновидности, шансы на успех были выше на 30-40% по сравнению с остальными. Кэплан интерпретирует полученные результаты как показатель того, что, какими бы развитыми у генерального директора ни были навыки общения с отдельными людьми и с командами, если он не может справиться с работой, он не достигнет успеха.

Авторы также обнаружили, что при одинаковом уровне одарённости уже занимающие должности генеральные директора не являются более успешными по сравнению с кандидатами на должность «со стороны», особенно при использовании тактики „LBO“. Этот результат опровергает старое суждение, что «свои» гендиректора обладают определёнными важными для их компании и позиции навыками, делающими их более успешными. Таким образом, результаты рекомендуют инвесторам нанимать наиболее одарённых кандидатов, вне зависимости от того, находится ли он уже на данной должности или нет.

Авторы завершают своё исследование следующим вопросом: ограничиваются ли результаты их исследования компаниями во владении у частных инвестиционных фондов, или же их результаты верны и для других компаний? Исследователи отмечают соответствие своих результатов личным наблюдениям Питера Дракера (Peter Drucker), ведущего специалиста в области менеджмента, над различными по характерам управляющими, в основном высшего руководства в публичных акционерных компаниях. Эти наблюдения были изложены им в его книге «Эффективное высшее руководство» („The Effective Executive“), выпущенной в 1966 году.

В этой книге Дракер заметил, что управляющие «значительно отличаются друг от друга по характерам, сильным и слабым сторонам, ценностям и убеждениям» и что «единственная их общая черта -- то, что они делают правильные вещи». «Правильные вещи» включают в себя эффективное использование времени, концентрацию внимания на собственном вкладе в дело, использование собственных преимуществ, правильную расстановку приоритетов и принятие эффективных решений. Эти черты характера и способности генеральных директоров хорошо соотносятся с управленческими навыками, которые, как показало исследование, для генерального директора ценнее всего.


Возврат к списку